Стратегия толстый курильщик

Хочу ли я приложить больше усилий в своей жизни и карьере ради новых достижений? Стратегия в компании, предоставляющей профессиональные услуги, – это выбор, который должен сделать каждый.

~
Часть I. Стратегия
Глава 1. Стратегия и толстый курильщик

Самое трудное в деле изменения – найти в себе достаточно решимости и самодисциплины, чтобы не бросить начатое на полпути.

Сократив вдвое количество выкуриваемых сигарет, вы не снизите риск рака легких. С бизнес‑стратегией все обстоит точно так же: вы не добьетесь конкурентной дифференциации, если будете работать «в основном достаточно хорошо». Нельзя ни останавливаться на полпути -погоня за краткосрочными целями – занятие, противоречащее стратегии и потому заведомо обреченное на неудачу.
Джин Нидеч (основательница компании Weight Watchers, предлагающей продукцию и планы для похудения) была убеждена, что стремление к быстрой потере веса – опрометчивое и заведомо провальное начинание. Если вы с самого начала не осознаете, что должны изменить свой образ жизни раз и навсегда, то будете зря тратить время и в итоге снова наберете потерянный вначале вес.

Либо вы четко соблюдаете программу, то есть воплощаете в жизнь выбранные вами цели, либо попусту тратите время.

Стратегия – это диета, а не цель

Нужный результат стратегического планирования – не глубокомысленный вывод на основе анализа,  а решимость .

Для того чтобы начать действовать, нет лучшего времени, чем сейчас.

Вот основные вопросы стратегии: «Какие из наших привычек мы действительно  готовы изменить раз и навсегда? К каким изменениям образа жизни мы действительно  готовы? Какими проблемами мы действительно  готовы заняться?»

Чтобы убедить людей измениться, пока еще можно предотвратить серьезные неприятности, стоит помнить о нескольких фактах.

1. Образ жизни нужно изменить навсегда

Мой тренер подчеркнул, что реальная долгосрочная польза от занятий спортом ощущается только тогда, когда они становятся такой же естественной частью распорядка дня, как душ и чистка зубов. А всплески активности, сменяющиеся периодами бездействия, приносят лишь кратковременную пользу. Нужны постоянные действия, а не единичные мероприятия.

2. Вы должны изменить систему оценки

Чтобы стратегия стала успешной, ее воплощение нужно открыто отслеживать и измерять. Если вы пытаетесь похудеть, то должны регулярно взвешиваться, иначе у вас может возникнуть иллюзия, будто вы делаете успехи в этом направлении. Если вы регулярно становитесь на весы, но никому не сообщаете о результатах, то такого контроля тоже недостаточно. Эффект от взвешивания был бы гораздо большим, если бы вы каждый раз показывали результат своему мужу (или жене).

Чувство неловкости перед другими – даже в небольших дозах – может сработать намного эффективнее.

3. Руководители должны серьезно относиться к необходимым изменениям

Я иногда спрашивал лидеров фирм, не хотят ли они с самого начала объявить в своей организации, что уволятся, если предложенные ими стратегические планы будут осуществляться без измеримых успехов. Некоторые лидеры соглашались, и это обещание имело грандиозные последствия.

4. Принципы эффективнее, чем тактика

Эффективного выполнения работы добиваются те менеджеры, которые, по мнению их подчиненных, придерживаются какой‑то идеологии – то есть во что‑то верят.

Причина в том, что люди принимают стратегию и воплощают ее на «отлично», когда не хотят подвести того, кто о ней радеет. Некоторые подопечные моего тренера говорят ему, что упражняются между совещаниями, потому что «не хотят разочаровать» его.

5. Люди должны сами захотеть меняться

Именно лидер должен предложить идеологию, которая может сплотить людей, но это только первый шаг. Реализация программы самосовершенствования будет сопровождаться успехом лишь в том случае, если участники намерены воплощать ее для самих себя, а не для мужа или жены, детей или кого‑то еще.

Одна из обязанностей лидера – действовать как тренер: привлечь внимание людей к недостаткам существующего положения (то есть вызывать чувство неудовлетворенности); спросить, возможно ли что‑то улучшить; обсудить, насколько возможные изменения желательны и осуществимы.

6. Люди должны сесть в автобус или выйти из него

Если некоторые руководители явно не согласны двигаться в намеченном направлении или не верят в него, организация не доберется до места назначения, даже если по пути будут создаваться нужные системы и произноситься вдохновенные речи.

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз называет это «посадить нужных людей в автобус и высадить ненужных» и определяет это как первый шаг любой программы воплощения великолепных стратегий.

Все без исключения  сотрудники организации должны решить, готовы ли они пожертвовать чем‑то сейчас ради улучшения в будущем.

Проведу аналогию с семейной жизнью: когда супружеская пара пытается соблюдать диету, ей обычно удается противостоять соблазнам. Но когда на диете лишь один из супругов, не сорваться ему практически невозможно: ведь окружающие вовсю наслаждаются едой, искушая одинокого стоика.

Поэтому и я, и другие исследователи снова и снова обнаруживаем, что у самых успешных организаций есть какая‑то идеология.

Метод McKinsey, подход Goldman Sachs и философия Bain действительно  существуют, и это лишь три примера компаний с сильной идеологией, четкой стратегией и соответствующим финансовым успехом.

Управление процессом изменений

Чтобы успешно руководить программой потери веса, вы должны перестать  говорить о конечной цели. Если вы будете целый год твердить без передыху, что я должен сбросить 20 килограммов, это либо подхлестнет меня, либо, с той же вероятностью, заставит отказаться от любых попыток.

Но если мне скажут: «Постарайтесь худеть на 400 граммов в неделю, Дэвид. Это вам под силу? Это ведь возможно, правда?» – моя реакция будет совершенно иной. Конечно, 400 граммов в неделю – это 20 килограммов в год.

Сначала поставьте важную задачу; затем подвигните людей выполнить ее небольшую часть, потом – следующую небольшую часть и так далее.  Я называю это управленческим стилем настойчивого терпения:

«Рим нельзя построить за день, но мы все‑таки его строим».

Глава 2. Стратегия подразумевает умение отказывать

Стратегия – это способность решить, какие заказы вы не будете принимать

Сфокусированная фабрика

Одним из первых уроков, который я усвоил в Гарвардской школе бизнеса в 1970‑е годы, стал принцип «сфокусированной фабрики» Викхэма Скиннера. Профессор Скиннер указал, что ни одной организации не может хорошо удаваться все сразу.

Вряд ли организация, нацеленная на высочайшее качество, будет работать по самым низким ценам, а компании, способной удовлетворить ряд разнообразных запросов, наверняка не удастся быстро выполнять заказы.

Пытаясь добиться всех четырех преимуществ: качества, цены, разнообразия и скорости, – любая компания обрекает себя на неудачу.

Почему это трудно

Смелость – весьма редкий товар. Поэтому она является значительным источником конкурентного преимущества!

Вы ведь не говорите клиенту: «Мы не хотим получать от вас дополнительную работу». Вы говорите: «Мы не можем наилучшим образом удовлетворить эту новую потребность. Мы можем это сделать, если вы настаиваете, но вам лучше найти специалиста именно в этой области».

В такой формулировке отказ, скорее всего, не повредит вашим отношениям с этим клиентом, а только укрепит их, показав, что вам можно верить: ведь для вас интересы клиентов стоят выше собственной краткосрочной выгоды.

Отговорки, сплошные отговорки…

Если фирма воспринимает возможность отношений их клиента с другими поставщиками услуг как угрозу, такая мнительность производит невыгодное впечатление. Уверенная в своих силах компания, оказывающая профессиональные услуги, не будет хвататься за любые заказы своих клиентов. Попросите самые элитные (и прибыльные) юридические фирмы в мире предоставлять вам широкий диапазон юридических услуг, и вам терпеливо объяснят, что к ним следует обращаться, только когда вам действительно нужны эксперты мирового уровня в одной или нескольких областях их специализации.

То же самое относится и к лучшим консалтинговым фирмам – например, McKinsey и Bain. Даже обнаружив в ходе работы над проектом заказчика, что ему потребуется участие фокус‑групп или тренинги, они вряд ли стали бы предлагать эти услуги лишь для того, чтобы не дать шанс другим фирмам по менеджмент‑консалтингу.

Создание новой религии

Необходимые изменения относятся к одной из трех категорий: критерии оценки, поведение и персонал.

Как сказал один из моих клиентов, «единственный способ изменить  людей – заменить их другими!»

Мудрость древних

В книге «Мудрость Конфуция» приводится следующий разговор.

Цзы‑гун спросил Конфуция: «Что можно сказать о человеке, если все в деревне его любят?» – «Это никчемный человек», – ответил Конфуций. «А что можно сказать о человеке, которого все в деревне ненавидят?» – «И это никчемный человек, – сказал Конфуций. – Лучше, когда хорошие люди из этой деревни его любят, а дурные – ненавидят».

Вы не можете, да и не должны пытаться угодить всем. Сделайте так, чтобы вас любили достойные, а от остальных не ожидайте симпатии. Так устроен мир.

Глава 3

Не так важна квалификация, как желание достичь цели

В продолжение темы стратегии и толстых курильщиков отмечу крайне важный аспект: нужно всеми силами сопротивляться искушению отступить от стратегии ради краткосрочных выгод. Необходимо стремиться к поставленным стратегическим целям.

Однажды мой тренер отметил, что тренировки дадут результат, только если вы будете использовать для развития мышцы силу, а не инерцию. То есть мышцы развиваются не тогда, когда тренажер движется по инерции, а когда вы применяете к нему силу.

Очевидно, что и в бизнесе действует подобное правило. Ваша карьера может довольно долго и успешно развиваться по инерции – благодаря прошлым успехам; но вы приумножите свои способности и достижения, лишь когда начнете применять силу.

Инерцию преодолеть нелегко; это под силу лишь тем, кто полон решимости чего‑то достичь.

Решимость

Срываясь, я всякий раз продолжал упорно карабкаться вверх.

В жизни нет никаких гарантий, и решимость – необходимое, но не единственное условие успеха. Одни люди пытаются чего‑то достичь и порой терпят неудачу, а другие – причем их гораздо больше – никогда не пытаются и поэтому не знают побед.

Главный урок таков: основные составляющие успеха и людей, и организаций – это упорство, решимость и неутолимая жажда новых высот. И так всю жизнь.

Решающий фактор успеха – готовность продолжать попытки в неуклонном стремлении совершенствоваться, даже если вы только что допустили промах. Это нелегко. Но есть и другой фактор, возможно, более важный: успешные люди постоянно поднимают личную планку, притом что выполняют свою работу на «отлично». А это еще труднее!

Как пережить неудачи

Уинстону Черчиллю приписывают следующее высказывание: «Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма».

Например, Джордж Вашингтон почти не выигрывал битв в первые годы Войны за независимость. Триумфа он достиг потому, что не проигрывал  (и успешно убеждал остальных не сдаваться, несмотря на ужасные поражения и крайне рискованные ситуации). Победы удалось добиться благодаря настойчивости.

Главное в жизни не способность избегать ошибок (что невозможно), а умение исправлять их и двигаться дальше.

Для меня очень важным в свое время было это видео Гари, чтобы изменить свое отношение к ошибкам. Посмотри его прямо сейчас.

Можно зацикливаться на ОШИБКАХ, а можно оставлять их в прошлом: «Да, я сел в лужу. Отряхнулся и иду дальше».

Уроки для фирм

Джек Уэлч, недавно ушедший в отставку председатель и СЕО General Electric, завоевавший репутацию требовательного руководителя, написал в своей книге «Победитель»: «Обязанность каждого лидера – помогать окружающим приобрести уверенность в своих силах. Пусть они почувствуют себя гигантами! Восхищайтесь каждым их достижением, даже самым незначительным, и рассказывайте о нем окружающим. Это намного важнее самой совершенной стратегии».

Насколько присущи вашей организации следующие действия

– Фирма в ходе работы воспитывает в сотрудниках энергичность, увлеченность, энтузиазм, упорство, решимость и стремление к смелым целям, а не просто нанимает людей, уже обладающих этими качествами.

– Предлагаемые фирмой услуги, местные представительства и подразделения регулярно оцениваются по трем основным критериям: увлекает ли это нас? Мы зарабатываем на этом деньги? Мы создаем нечто особенное, чего не предлагают другие?

– Сотрудник и компании никогда не сдаются и не останавливаются на достигнутом.

– Фирма поддерживает нужный уровень трудоспособности сотрудников и инвестирует в будущее.

Глава 4

Мы готовы действовать сообща?

Все сотрудники организации (или по крайней мере большинство) должны быть готовы совместно стремиться к общей цели. В наши дни люди имеют гораздо больше возможностей менять место работы, а талантливых людей не хватает; поэтому с сотрудниками на всех уровнях организации нужно обращаться, по сути, как с добровольцами, и прежде чем формулировать стратегию, важно в первую очередь убедиться, что сотрудники захотят ее совместно воплощать.

Четыре типа людей (и компаний) в зависимости от их предпочтений.

– Тип 1 ПУМА – работник‑одиночка, ценящий независимость и не желающий инвестировать в будущее, но делающий ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день: «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».

– Тип 2 «волчья стая»– человек, который предпочитает действовать совместно с другими, но не очень любит делать инвестиции (или отсрочивать удовлетворение): «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу, но если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!»

По ряду причин, включая неприятие риска, типы 1 и 2 часто не желают инвестировать, или делать ставку на будущее.

– Тип 3 – человек, желающий независимости, но заинтересованный в построении будущего: он готов инвестировать время и ресурсы в новые достижения. Я называю таких людей «пауками» – они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух, или «бобрами» – они строят плотины, чтобы их семье было где жить.

– Тип 4 «УЛЕЙ» ИЛИ «МУРАВЬИНАЯ КОЛОНИЯ»– человек, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному; он обладает достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее. Я называю эту группу «человечество», отдавая должное способности этих людей действовать сообща ради построения и развития цивилизации.

Что делать в случае расхождений в предпочтениях

Вариант первый: попытаться организовать работу с учетом различий

«Волчью стаю» необходимо  полностью отделить от «пум»: это должны быть два разных отдела, по возможности в отдельных зданиях, с собственным набором условий (привилегий, обязанностей и критериев). Чтобы разные группы мирно и плодотворно сосуществовали, их нужно изолировать друг от друга!

Я сомневаюсь, что компания, где поровну представлены разные типы, добьется их эффективного сотрудничества.

Вариант второй: пытаться изменить типы людей

Когда фирма готова без обиняков обсуждать вопросы сотрудничества, ориентации на сроки и открыто просить сотрудников взять на себя конкретное обязательство участвовать в совместном построении будущего, можно добиться высокого процента согласия среди сотрудников.

Люди, не разделяющие ключевых интересов компании, должны или остаться, или уйти — в зависимости от того, чего хочет достичь ваша организация.

Варианты третий и четвертый: расстаться или замалчивать

Уход некоторых людей – не обязательно трагедия. Если сотрудники расходятся во мнении о целях и желают работать по‑разному, для всех них может быть лучше открыто обсудить эту тему и мирно разойтись, а не препираться или молча негодовать друг на друга!

Пока сотрудники не готовы взять на себя обязательство поддерживать друг друга и работать на общее будущее, невозможно воплотить какую‑либо стратегию вообще.

Глава 5

О чем мы договариваемся?

Если для разработки стратегии нужно среди прочего решить, какой диеты и программы тренировок придерживаться, то что (и как) организация должна согласовать с сотрудниками?

Иерархия концепций

Начав с согласованного предназначения  (или миссии ), организация должна убедительно сообщить своим сотрудникам и окружающему миру, ЗАЧЕМ она существует.

Потом ей будет легче сообщить о своем видении  будущего, а следовательно, о целях  и направлении  – о том, ЧЕГО она пытается достичь.

Из этого она может вывести набор ценностей  или принципов , которых будет придерживаться в своей работе: КАК она планирует действовать, чтобы выполнить свое предназначение, реализовать видение и цели.

Этот набор ценностей и принципов затем определит культуру  фирмы, а следовательно, ее правила поведения . Это больше относится к вопросу «КАК», то есть принятым в данной компании схемам работы.

Начнем с предназначения

«Люди хотят участвовать в таком деле, с которым не справились бы в одиночку. Это должно быть дело, заслуживающее их доверия и гордости, дело, ради которого они будут готовы бороться и чем‑то жертвовать». СЕО компании Starbucks Говард Шульц

Призывом «Трудитесь, чтобы владельцы компании получили больше прибыли!» можно воодушевить только самих владельцев.Если убедить сотрудников работать на благо общего дела, не имея в виду максимизацию прибыли, то этот и другие показатели финансовой эффективности не снизятся, а повысятся, так как люди будут трудиться упорнее и больше обычного.

«Непоследовательность деморализует». А также сбивает с толку и мешает достигать нужных результатов. Вы не можете требовать от сотрудников полной преданности делу, если сами ее не проявляете. Как заявил один СЕО: «Не сомневайтесь: любую двусмысленную ситуацию обязательно истолкуют не в вашу пользу».

Как добиться приверженности общим целям

Чтобы убедительно показать, насколько серьезно вы настроены, перестаньте твердить о пункте назначения  (задачах, целях, предназначении, миссии и стремлении) и проанализируйте свою готовность строго придерживаться определенных правил,  например:

«Я буду тренироваться по 30 минут пять раз в неделю и ограничусь 1500 калориями в день».

Тем самым вы во много раз повышаете для себя вероятность выполнения поставленной задачи.

Сказать «Мы хотим быть лидером отрасли» не то же самое, что, к примеру, заявить «Теперь мы не будем принимать заказы ниже 1 млн руб». Заявления о том, чего вы не будете  делать, обычно более эффективны и доходчивы, нежели сообщения о том, что вы будете делать.

Если вы не можете сформулировать ряд обязательных  правил, которым люди согласятся следовать, то у вас, очевидно, нет четкой цели, миссии, видения и ценностей.

Стратегия – это путь, а не пункт назначения

В теории игр (раздел математики, изучающий принятие решений) термин «стратегия» не относится к какому‑то конкретному решению или группе решений, а рассматривается как набор правил или указаний, определяющих процесс принятия решений. При таком определении стратегия тесно связана с понятиями ценностей, идеологии и принципов – неотъемлемыми компонентами способа принятия решений в организации.

Чтобы получить желаемый результат завтра, нужно инвестировать сегодня.

~
Часть II
Отношения с клиентами

План продаж – это ряд действий с целью что‑то получить  (доходы в краткий срок). А план отношений – это ряд действий с целью что‑то дать : создать актив (отношения), который будет приносить доходы в будущем.

Глава 6

А вы действительно хотите строить отношения?

Многие люди построили свои прошлые успехи на том, что рассматривали своих клиентов с точки зрения сделок , а не отношений , и не проявляют желания менять положение дел. Грубо говоря, люди заявляют, что хотят любви со всеми ее привилегиями, но своими действиями красноречиво свидетельствуют о том, что их интересует лишь партнер на одну ночь.

Патрик Маккенна замечает: «Первое осязаемое признание сотрудничества, которое многие клиенты получают от своего поставщика профессиональных услуг, – стандартный договор, где четко изложено: „Вот что мы сделаем для вас, а вот какие меры примем против вас, если вы не оплатите наш счет вовремя“. Разве можно вообразить более неудачный старт сотрудничества? – спрашивает Патрик. 

– Почему бы для начала не написать клиенту письмо с благодарностью за его выбор? Тем самым вы заверите клиента, что его новый поставщик умеет проявлять чуткость».

Необходимо, чтобы их сотрудники и клиенты рассматривали каждый контакт друг с другом как возможность учиться командной работе и строить отношения сотрудничества.

Глава 7

Стратегия дружбы

Многие фирмы утверждают, что их отличительная особенность – сотрудники, которые ориентированы на клиентов. Но лишь немногие из таких организаций используют программы найма, основанные на этих принципах, и программы систематического развития таких качеств в сотрудниках.

Клиенты благоволят профессионалам, если:

  1. в их обществе чувствуют себя непринужденно;
  2. могут смело поделиться с ними своими переживаниями и тревогами;
  3. убеждены в их способности позаботиться о клиенте и о сделке;
  4. уверены в их надежности.

Актрису Анджелину Джоли однажды спросили в телеинтервью, должен ли ей нравиться персонаж, чтобы хорошо его сыграть. Она ответила: «Не бывает так, чтобы в каждом из них нравилось все. Но хоть что‑то должно нравиться. Главное – найти это небольшое сходство между собой и персонажем и сосредоточиться на этой общей черте, игнорируя все остальное».

Чтобы завоевать клиента, главное – не убедить его в каких‑то ваших качествах («Я – первоклассный профессионал, доверьтесь мне!»), а вселить в него уверенность, что вы о нем позаботитесь.

Классический жест в бизнесе, демонстрирующий ваше внимание, – после встречи послать человеку ссылку в Интернете на то, что может его заинтересовать.  Или позвонить хозяевам вечеринки, на которой вы побывали, на следующий день (или через несколько дней)  и сказать что‑нибудь вроде: «Просто хотел поблагодарить вас за прекрасную вечеринку. Представляю, сколько хлопот вы взвалили на себя, чтобы мы могли так хорошо отдохнуть». Или после деловой встречи позвонить клиенту примерно с такими словами: «Я просто хотел вам сказать, как ценю возможность поработать с вами. Спасибо! Увидимся в следующий раз, как и планировали».

Инвестиции в дружбу

Доверительные отношения с клиентами можно сравнить с банковским счетом: чтобы позже получать проценты, сначала нужно сделать вклад.

Глава 8

Стоит ли работать лишь ради денег?

Если я как потенциальный клиент вижу по вашим действиям, что вы стремитесь достичь в первую очередь своих целей – получить от меня заказы и деньги, – а мне помогаете во вторую очередь, то ваши шансы завоевать меня стремятся к нулю.

Успех маркетинга в целом, продаж, обслуживания клиентов, управления отношениями и перекрестных продаж будет зависеть от того, насколько поставщик сумеет убедить меня, покупателя, что он действительно заинтересован во мне и пытается помочь. 

Недостатки призыва «Сделайте это ради денег»

Был проведен эксперимент: двум группам детей дали игрушки. Детей в первой группе предоставили самим себе, а во второй стали награждать за игру (мороженым, печеньем и так далее). Вскоре вторую группу перестали награждать. Результат несложно предсказать, учитывая то, что мы знаем теперь: дети, которые играли исключительно ради удовольствия, продолжили радостно играть, но те, кого вознаграждали за игру, перенесли основное внимание с игры на вознаграждения. Раз их больше не собирались вознаграждать, у них пропало желание играть.

Разве не то же самое  происходит в группе профессионалов? Услышав «сделайте это, и я вам заплачу», они мысленно формируют свое отношение: «Я и пальцем не пошевелю, если вы мне за это не заплатите!»

Если вы не любите ни клиентов, ни их заказы, с какой стати вам стараться заполучить их больше? Конечно, традиционный ответ – «Потому, что за это мне заплатят. Я получу деньги, выполняя работу, которая меня не увлекает, для людей, к которым я равнодушен!» Именно так в словарях определяется понятие «проституция».

Вам нужно понять: попытки и навыки поиска новых клиентов могут помочь каждому сотруднику найти увлекательные заказы, а также заказчиков, которые будут нравиться и которым будет приятно помогать.

Клиенты и установка «сделайте это ради денег»

Выступая в роли потенциального покупателя, насколько легко и быстро вы сами  определяете, заинтересован ли в вас потенциальный поставщик или он просто хочет получить от вас заказы и деньги? Вам  почти всегда удается определить отношение поставщика и в большинстве случаев оно значительно влияет на ваше  решение работать с ним. Это отношение важно для 95% людей, и, вероятно, для ваших  клиентов тоже.

Руководители должны говорить: «Давайте действовать исходя из того, что мы планируем долгие годы работать в бизнесе. Пусть наша работа приносит ощутимую пользу клиентам, которые интересны нам, и давайте наконец получать удовольствие от работы и реализовывать в ней себя!» А тогда можно будет продолжить: «Да, между прочим, это принесет замечательные результаты: клиенты будут нас любить, и мы станем богаче!»

~
Часть III. Управление

Глава 9

Тираны, вдохновители и циники

Если вы (сначала) вызовете у своих людей энтузиазм и интерес к работе (и клиентам), они будут лучше обслуживать клиентов, а те, в свою очередь (а может быть, лишь в таком случае), обеспечат вам превосходные финансовые результаты.

Глава 10

Почему обучение в основном бесполезно

Для многих (если не для всех) компаний обучение – все равно что программа быстрой потери веса для страдающих ожирением. Компании надеются, что, научившись чему‑то новому, сотрудники быстро изменят свое поведение к лучшему. Но этого почти никогда не случается.

Обучение очень эффективно как заключительный этап в специальной программе для долгосрочных изменений, но почти бесполезно как ее начальный этап, особенно когда компания использует его там, где необходимо изменить поведение руководства.

1. «Вы подбирали на руководящие позиции людей, для которых источник самореализации и удовлетворения – помогать другим людям проявить себя с лучшей стороны, а не выделяться самому?» (Нет!)

2. «Вы их выбрали за умение высказывать критику так, чтобы собеседник отвечал: „Вы мне так помогли, спасибо, что обратили на это мое внимание!“» (Нет!)

3. «Вы вознаграждаете этих людей за эффективность работы их группы или за их личные достижения в поиске заказов и обслуживании клиентов?» (И то и другое, но с упором на их личные показатели!)

Итог: «Получается, вы назначили менеджерами людей, которые не имеют ни должного желания , ни способностей ,  и вознаграждаете их, если вдуматься, не за само управление?» Благодарю, но предпочитаю отказаться от чудной привилегии обучать их!

Вот хороший тест, чтобы понять, пора ли обучать сотрудников. Представим, что обучение будет проводиться где‑нибудь в отдаленной деревушке, куда можно добраться только на осле, и вы предоставили сотрудникам полную свободу выбора – учиться или нет. Если они все равно  поехали бы туда, говоря себе: «Я должен этому научиться, ведь от этого зависит мое будущее», значит, пришло время для обучения. А если они не согласились бы на эти условия, значит, учить их еще рано.

Бизнес против управления

Способность управлять определяется просто – может ли человек так воздействовать на людей или организации, чтобы они чего‑то достигли. Дело тут в умении влиять на людей – по отдельности, в группах или толпах.

Добиваться изменений – нелегкое дело

Прежде чем разрабатывать какую‑либо программу изменений, менеджерам нужно ответить на вопросы в 4-х основных областях:

  • системы: компания действительно отслеживает, поощряет это (новое) поведение и вознаграждает за него?
  • мысленная установка: люди хотят это сделать? Они убеждены в важности этих изменений?
  • знания: они знают, как это сделать? они понимают почему это важно?
  • навыки: хорошо ли им удается осуществлять и выполнять то, что они знают?

    Правильный подход

  • как высшее руководство должно изменить свое поведение, чтобы убедить людей, что эти новые действия обязательны, а не просто желательны? Если эти действия оставляются на усмотрение сотрудников, обучение тоже должно быть факультативным;

  • какие критерии должны измениться?

  • что нужно сделать до начала обучения, чтобы эти изменения произошли?

  • что нужно внедрить к последнему дню обучения?

Для полной программы изменений нужно по крайней мере изучить следующее:

  1. Системы оценки (новые постоянные критерии оценки действий, которым обучали).
  2. Наставничество (непрерывный контроль над соблюдением этих новых критериев и принятие необходимых мер).
  3. Инструменты (должны быть подготовлены до начала обучения, чтобы с их помощью затем внедрять полученные знания).
  4. Обучение.
  5. Вознаграждение за достижения и/или признание заслуг.

Правила:

Даже если лидер рабочей группы не проводит обучение, его присутствие в качестве участника обязательно — оно придаст занятиям необходимую важность и обеспечит возложение на себя участниками практических обязательств, выполнение которых потом будет отслеживаться.

Чтобы гарантировать дисциплину, потенциальных у частников программы обучения нужно предварительно изучить и протестировать (те, кто не пройдет тестирование, не допускаются к участию).

Глава 11

Превосходный наставник в действии

Многие менеджеры думают, что производят впечатление, когда говорят: «мы  пытаемся достичь того‑то, наша фирма  идет в таком‑то направлении, мир ожидает от нас  следующего…»

Даже если все ими сказанное – правда, эти менеджеры игнорируют одно характерное свойство человеческой натуры: для большинства людей самая увлекательная тема – они сами. (Очевидно, я не единственный эгоцентрик в мире.) Чтобы безраздельно завладеть моим вниманием, говорите со мной обо мне.

Если бы кто‑то спросил, чего вы  хотите добиться, и стал первым помогать вам, разве вы не почувствовали бы, что обязаны сделать следующий шаг?

Мы пытаемся воодушевить и мотивировать человека, установив стандарты эффективности и заявив ему: «Иди на мировой рекорд!». Но чтобы заманить  человека на путь самосовершенствования, в большинстве случаев не следует озвучивать задачу целиком: необходимо сосредоточиться только на небольших улучшениях, которые можно осуществить в данный момент.

Тренеры, работающие со спортсменами высокого класса, сосредоточиваются на задачах по порядку, стремясь к небольшим улучшениям в каждой области. Они не вздергивают планку в один миг на метр, но поднимают ее постепенно, позволяя своему подопечному наращивать достижения с каждым разом. Именно так  воспитывают чемпионов мира!

Вы должны выполнять свои обещания. Все предельно ясно: если вы хотите, чтобы ваши люди выполняли свои обязательства, подайте им пример. Ученик не может соответствовать стандартам, до которых недотягивает его наставник.

Глава 12

Прирожденный менеджер

– Чтобы ваши клиенты ушли довольными, необходимо вызвать у сотрудников желание доставить им удовольствие.

– Если сотрудники недовольны, они не смогут доставить радость клиентам.

– Людьми, которые разделяют вашу философию, ценности, точку зрения и подход, гораздо легче управлять. Объясняйте свою философию при найме с предельной четкостью.

– Ключ к успешному управлению – правильно подобранный коллектив. Если вы с самого начала не «посадите в автобус» нужных людей и не «высадите» ненужных, то не сможете осуществить свою стратегию.

– Ищите в кандидатах увлеченность и нужные мысленные установки.

– Никогда не отклоняйтесь от стандартов найма ради того, чтобы укомплектовать штат. Устанавливайте высокие минимальные требования к кандидатам.

– Чтобы добиться от людей желаемого, введите четкие стандарты, контролируйте их соблюдение и умейте поставить себя на место сотрудников; поддерживайте их.

– Даже если люди собираются уходить, отнеситесь к ним дипломатично. За вашим отношением к ним наблюдают все остальные сотрудники.

– Никогда не утаивайте и не искажайте факты, не преувеличивайте и не лгите лишь для того, чтобы добиться от людей нужных вам действий. Рано или поздно (а скорее, рано) люди узнают правду, и вы не выиграете, когда они поймут, что вы ввели их в заблуждение.

– Вы должны внушить своим сотрудникам, что для обслуживания клиентов недостаточно лишь специализированных навыков.

– Сосредоточьтесь на том, чтобы стать лучшими; эта задача вдохновит сотрудников, а рост доходов непременно приложится.

– Не проявляйте излишнюю мягкость: вы должны четко объяснить весьма высокие стандарты работы и строго следить за их соблюдением.

– Затем дайте людям свободу, чтобы они смогли соблюдать эти стандарты, не чувствуя чрезмерной опеки с вашей стороны.

– Поставьте сотрудников на место клиента – это улучшит их отношение к работе.

– Чтобы сплотить команду, используйте ситуации, в которых люди будут работать сообща, и собирайте их для обсуждения общих проблем.

– Учитесь у своих подчиненных.

– Всемерно способствуйте росту своих сотрудников в профессиональном плане, не позволяйте им застаиваться на одном уровне.

– Если вы хотите, чтобы люди отчитывались о своих результатах, подайте им в этом личный пример: попросите их оценить вашу работу и огласите полученные оценки.

– Никто не ожидает, что вы как менеджер решите проблемы всех. Людям достаточно знать, что вы готовы помогать им преодолевать трудности.

– Всегда поддерживайте контакт со своими клиентами. Они должны иметь возможность беспрепятственно обращаться к вам в любой момент и высказывать все, что их беспокоит.

– Будучи менеджером, продолжайте практиковать свою основную специальность. Это поможет вам лучше понимать своих сотрудников и клиентов.

Глава 13

Подотчетность: эффективные менеджеры начинают с себя

Неразумно ожидать, что организация станет лучше работать, пойдет в другом направлении или устремится к новым смелым целям в ответ на клич «В атаку! Солдаты, вперед, навстречу опасности!». Этим вы вряд ли добьетесь желаемого. Нужно воодушевлять других собственным примером, и подходящий для этого призыв – «За мной!».

Конкретная рекомендация

Я предлагаю вам четыре шага, последовательное выполнение которых поможет вам улучшить работу своей организации:

Шаг 1:  прочитайте приведенные ниже утверждения и спросите себя, должны  ли вы как менеджер им соответствовать.

Вы как менеджер:

– действуете и живете в соответствии с принципами, которые провозглашаете;

– подаете пример, которому хотят следовать другие;

– обладаете такими качествами, как честность и порядочность;

– следите за воплощением ценностей компании;

– являетесь участником команды, а не далеким и недоступным «боссом»;

– помогаете мне расширять горизонты моих возможностей, чтобы работать с большей эффективностью;

– заботитесь о долгосрочных планах, а не только о краткосрочных прибылях;

– даете конструктивные отзывы, помогающие мне работать эффективнее;

– являетесь источником творческих идей в нашем бизнесе;

– помогаете мне расти и развиваться;

– благодаря вам я чувствую себя участником слаженно работающей команды;

– поощряете сотрудничество, а не соперничество между рабочими группами;

– быстро и эффективно реагируете на возникающие проблемы;

– сообщаете мне информацию, необходимую для правильного выполнения моей работы;

– рассматриваете мои инициативы относительно задач или проектов, которые я считаю важными;

– не допускаете интриг;

– чаще подбадриваете, чем критикуете;

– справедливо поступаете с сотрудниками;

– обсуждаете с коллегами решение, прежде чем его принять;

– действуете скорее как наставник, а не начальник;

– не скупитесь на похвалы в присутствии других сотрудников;

– умеете слушать.

«Что я как менеджер должен делать эффективно, чтобы моя команда эффективно работала? Какими личными действиями я смогу добиться реальных  улучшений?»

Шаг 2:  составленную по пунктам Шага 1  анкету раздайте всем сотрудникам своей организации. Попросите их оценить вас по указанным критериям. Чтобы получить максимально откровенное мнение персонала, позаботьтесь о конфиденциальности опроса.

Шаг 3:  огласите полученные вами оценки всем в организации, включая административный персонал!

Шаг 4:  организуйте встречу со своими подчиненными. Ниже я привожу примерный текст вашего выступления:

«Вот то, что вы обо мне думаете. Не ожидайте, что я с первой попытки покажу идеальные результаты. Вы не можете требовать от меня полного соответствия стандартам совершенства, и никто не может требовать этого от вас.

Более того, не ожидайте, что я стану самим совершенством уже через год, когда мы снова проведем этот опрос, а я не буду ожидать совершенства от вас. Вряд ли кто‑нибудь из нас вообще способен стать идеальным.

Но я хочу здесь и сейчас дать вам обещание. Если через год я не улучшу эффективность своей работы по этим установленным и согласованным стандартам, я уйду с позиции менеджера этой группы.

Вы имеете право ожидать от меня лучшего исполнения моих обязанностей. Того же я буду требовать от вас!»

Вот теперь действительно  можно сказать, что вы начали с себя! Только представьте, какое впечатление это произведет на подчиненных!

Если я напрямую спрашиваю собеседника, что он  обо мне думает, он обычно проявляет вежливость. Но если я прошу его выразить мнение обо мне других  людей, он проявляет откровенность, не боясь оказаться в неудобной позиции – критиковать меня в лицо. Очень часто в такой ситуации собеседник говорит: «Раз вы спросили, Дэвид, некоторые люди  – я к ним не отношусь – думают, что вам не помешало бы улучшить в своей работе то‑то и то‑то». И мы можем спокойно обсудить эти предложения.

Сотрудники так характеризовали самых эффективных менеджеров в большинстве успешных компаний:

  • честный;
  • откровенный;
  • благородный;
  • очень порядочный;
  • искренний;
  • четко излагает принципы, которые отстаивает;
  • полон энтузиазма.

В дополнение к этим характеристикам лучшие менеджеры также проявляли требовательность и ставили смелые цели.

Часть IV

Создаем законченную картину

В 1985 году Дэвид написал для издания SloanManagementReview статью «Сплоченная фирма», где определил стратегию, общую для ведущих фирм в разных направлениях профессиональных услуг. Эта стратегия – создание лояльности фирме и основной упор на работу в командах. Такие фирмы применяли многие из принципов, которые я поддерживал тогда и продолжаю поддерживать сейчас: McKinsey, GoldmanSachs, ArthurAndersen, HewittAssociates и юридическую фирму Latham&Watkins.

Суть подхода «сплоченной фирмы» (и источник ее экономической мощи) – не превосходное умение выбирать рынки и услуги, а способность соответствовать высоким стандартам путем последовательного применения провозглашенных правил работы, философских принципов, ценностей и идеологии и контроля над их соблюдением.

Генри Паулсон: «В Goldman трудно попасть, трудно получить повышение и трудно удержаться». Как замечает один из журналистов T e Economist, «возможно, это лучшее объяснение живучести Goldman».

В середине 1990‑х годов Latham вычислила, сколько заказов на тот момент было получено непосредственно от бывших сотрудников или благодаря их содействию. Как оказалось, эта цифра приближалась к 50 процентам. Во всех «сплоченных фирмах» лояльность бывших сотрудников – важное оружие конкуренции. Лидер такой фирмы рассказал: «Один из управляющих партнеров фирмы‑конкурента как‑то сказал мне: „Нас охватывает страх, когда нашим клиентом становится кто‑то из ваших бывших сотрудников; они настолько лояльны вам, что это просто в голове не укладывается. После этого ваше участие в проектах этого клиента лишь вопрос времени“».

Великие фирмы защищают свою репутацию, поскольку понимают, что для них бренд – актив номер один.

Глава 16

Управление многоплановой организацией

Каждая фирма обязательно должна учитывать три аспекта своей организации: структуру  (формальные принципы, на которых построена организация), процессы  (как должны приниматься различные типы решений и что делать в случае конфликтов и компромиссов) и людей  (правильный выбор людей для выполнения сложных обязанностей, чтобы организация работала эффективно).

На первом месте – люди, потом процессы, а затем – структура.

Принципы Goldman Sachs: «Интересы наших клиентов всегда на первом месте; если мы будем хорошо обслуживать клиентов, то наш собственный успех неизбежен» и «Здесь нет места тем, кто ставит личные интересы выше интересов фирмы и ее клиентов».

Существует много способов повысить свою ценность на рынке: интеллектуальное лидерство, лучшие навыки консультирования клиентов, способность эффективнее проводить масштабные проекты и т. д. Но один из них важнее всех остальных: специализированные знания в своей отрасли.

Для каждого из нас лучший способ достичь успеха – заявить о своей специализации в конкретной отрасли.

Об управлении

Обязанности менеджера заключаются в том, чтобы помогать другим преуспевать.

Менеджеры должны глубоко вникать в дела клиента —  нужно тратить много времени на отношения с клиентами: помогать другим партнерам в их работе и участвовать в поиске новых заказов и клиентов совместно с другими сотрудниками.

О клиентах и их желаниях

Я уверен, что клиентам трудно разобраться в тонкостях специализации лучших фирм. В результате они большое внимание уделяют умению каждого партнера войти в их мир, найти с ними общий язык и говорить об их бизнесе. Даже блестящие знания и специальные навыки сами по себе не помогут нам достичь успеха в обслуживании. Ведь клиенты хотят, чтобы мы разбирались в их сфере деятельности и проявляли к ним интерес.

О моих особенностях

  1. Я всегда выступаю за решительность, способность принимать решения.
  2. Я готов рисковать и вознаграждать других за риск.
  3. Я люблю спрашивать: «Что нового вы попробовали в последнее время?» Чтобы расти, нам обязательно нужно узнавать и пробовать что‑то новое.
  4. Если случится что‑то плохое, я хочу узнать об этом как можно раньше, чтобы попытаться помочь.
  5. Нужны частые встречи с клиентами и сотрудниками.

Если вам покажется, что я не все для этого делаю, сообщите мне.

Резюме

Увлеченность

Увлеченность, – отличительные признаки всех успешных людей и фирм. Только там, где существует желание достичь чего‑то нового, люди и организации находят в себе силы, чтобы не поддаться искушениям и не отклониться от избранного курса.

Люди

Дэвид Майстер

Дэвид Майстер получил широкое признание как один из самых авторитетных специалистов в мире в области управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги.

Сайт Дэвида Майстера: www.davidmaister.com: исследование того, как можно использовать преимущества разговора, содержится на сайте в статье «Marketing is a Conversation» («Маркетинг – это разговор»)

Книги:

Никос Моркоджанис  «Предназначение: отправная точка великих компаний»

Элфи Кон «Вознаграждение как наказание»

Дэвид Майстер «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» (1993), «Истинный профессионализм» (1997), «Советник, которому доверяют» (2000, соавтор), «Делай то, что проповедуешь» (2001) и «Первый среди равных» (2002, соавтор).

Том Коэнс и Мэри Дженкинс «Отмените оценку эффективности: почему она вредна, и что делать вместо нее»

Роберта Чиалдини «Влияние»

Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»

Одноминутный менеджер

Питер Фридс «2R‑менеджер» подробно и точно описывает, что может сделать руководитель, чтобы добиться эффективности

Джим Коузес и Барри Познер «Вызов для лидеров»

Брайан Соммер, бывший партнер из Accenture  servicessafari.com

Книги для руководителей

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*
*
Website