Управление людьми: конспект тренинга

Люди приходят работать в компанию, а уходят всегда от конкретного руководителя.

Одна из первых лекций для маркетологов, которую я провожу в компании, — это серия тренингов по улучшению управленческих компетенций.

Эффективная работа в команде — это объединение разноплановых людей для достижения общей цели. И главное для любого управленца — уметь зажигать своих людей и помогать им достигать мечту.

Я решила написать обзорную статью, чтобы поделиться знаниями не только с моей командой, но и с моими читателями. Уверена, этот материал будет полезен как для начинающих проектных менеджеров, так и для руководителей.

Сегодня говорим о следующим вещах:

http://www.ashmanov.com/pap/bubble

  • Основные управленческие функции
  • Планирование
  • Организация
    • Делегирование — как избавиться от задач подчиненных
  • Мотивация
    • Как повысить мотивацию у подчиненных и самотивацию
  • Контроль
    • Ошибки контроля в управлении
  • Модели поведения
  • Как оценить работу подчиненных
  • Что такое ассертивность и почему это важно
  • Стили управления

 

~
Основные управленческие функции

— планирование

— организация

— мотивация

— контроль

— оценка

Далее мы подробно разберем каждый пункт

 

~
1. Планирование

Процесс определения и постановки  целей по SMART,  анализа имеющихся ресурсов, расстановки приоритетов, определения рисков, прогнозирования сроков.

проектный треугольник

Любой руководитель — в первую очередь, проектный менеджер.

Первое правило Проектного Управления: «проект должен вписываться в проектный треугольник и быть нацеленным на достижение результатов»

~
2. Организация работы

Распределение задач, нагрузки подчиненных в соответствии с их возможностями: расстановка сил в отделе, делегирование полномочий, постановка задач. 

При неправильной организации работы возможны 2 наиболее частых провальных исхода:

  • САМ СДЕЛАЮ. Руководителю приходится выполнять всю работу отдела самому, потому что подчиненные не успевают/не могут/не умеют. А причина в том, что изначально задачи были распределены неграмотно. Самые распространенные ошибки начинающего руководителя: не учтены индивидуальные особенности сотрудников («да там легко-дурак справится»), нет веры в людей («задача сложная — он не справится»), нет желания учить («мне показывать дольше, я быстрее сам запилю»).
  • ОНИ СПРАВЯТСЯ. Руководитель находится в неведении относительно того, как сотрудники выполняют задачу, а потом получает результат, не соответствующий его ожиданиям. А причина в том, что он не верно осуществлял контроль (подробнее об этом дальше). Или совсем печаль печальная — руководитель воспользовался заслуженной паузой в работе и сбежал покурить, чтобы вздохнуть спокойно, но налетели подчинённые, достали своими вопросами, загрузили своими проблемами. В итоге руководитель не отдохнул, а, наоборот, набрал еще больше задач (Притча про обезьяну и туалетное делегирование). Тест по навыкам делегирования в конце статьи.

Делегирование — как избавиться от задач подчиненных

Передача полномочий другому лицу.

Уровни делегирования:

  1. Делай, как тебе сказали
  2. Исследуй, и я решу
  3. Исследуй, и вместе решим
  4. Исследуй, предложи, и вместе решим
  5. Исследуй, предложи и реши сам, мне только скажи сначала “делаю”
  6. Сделай и скажи мне
  7. Делай всё сам

Как определить необходимый уровень делегирования? Если сотрудник неоднократно делал успешно задачу и вы это видели — даём больше свободы. Если вы не видели, как он делал, или он вообще не делал — меньше свободы.

 

Плюсы делегирования для руководителя:

  • экономия времени;
  • мотивация подчиненных—вовлечение их в управление;
  • проверка и выявление способностей сотрудника;
  • использование знаний подчиненных;
  • возможность переложить рутинные обязанности.

 

Минусы делегирования для руководителя:

  • затрата времени на объяснение задачи;
  • сомнение в качественном выполнении задачи;
  • возможная потеря власти;
  • сомнение подчиненных в компетентности руководителя(не успевает,не знает, как сделать и т. д.);
  • размывается ответственность за выполнение задачи (больше человек задействовано в выполнении задачи)
Плюсы делегирования для подчиненных:

  • предоставление свободы действий;
  • возможность участия в выработке решений;
  • понимание целей организации.
Минусы делегирования для подчиненных:

  • приоритетность в выполнении задач руководителя, которые занимают время,отведенное на непосредственные обязанности;
  • отсутствие мотивации к выполнению;
  • возможные сложности,непонимание при выполнении задач,напрямую не связанных с
  • непосредственными обязанностями сотрудника)

Что можно делегировать:

  • руководство специализированными направлениями, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя. Как правило, сотрудник больше занимается «содержанием» работы, а руководитель — административными функциями. Поэтому в некоторых вопросах подчиненный как специалист, эксперт может обладать более глубокими и полными знаниями. В конце концов, ведь именно для этого мы и берем его на работу;
  • выполнение первичных, подготовительных работ— в каждой области есть такие рутинные задачи (сбор и анализ данных, подготовка отчетов, работа с базой данных), которые позволяют работнику продемонстрировать свои способности (аккуратность, внимательность, соблюдение сроков и т. д.). Руководитель, как правило, не работает с «сырыми» данными, ему нужны факты, обобщенные цифры, которыми он будет оперировать в дальнейшем. Но это нисколько не умаляет ценности его работы — все мы знаем, сколько времени занимает первичный анализ и как он важен;
  • посещение мероприятий информационного характера— периодически сотрудников приглашают на различные тематические выставки, конференции, «круглые столы», где они могут узнать последние профессиональные новости, пообщаться и обменяться опытом с работниками других компаний. Иногда на подобных мероприятиях можно почерпнуть интересную информацию, завязать контакты, которые могут быть полезны для работы в компании, и т. д. Как правило, у руководителя нет времени и острой необходимости в посещении таких мероприятий, когда на рабочем месте перед ним стоят другие стратегические задачи.

Что не следует делегировать:

  • задачи, решение которых связано с высокими рисками для компании (переговоры с VIP-клиентами, заключение «дорогих» договоров, захват новых рынков, определение стратегии и т. д.);
  • принятие решений в критических случаях (финансовые вопросы, кадровые перестановки и т. д.);
  • подбор и мотивацию команды, оценку результатов других сотрудников (исключение — проектная группа, где сотрудник выступает руководителем проекта).

Процесс делегирования

Руководитель передает полномочия непосредственным подчиненным (заместителям и начальникам отделов), а те при необходимости распределяют обязанности среди своих подчиненных.

Ставить правильные задачи — это почти искусство. Иначе в компании будет царить вечный хаус и кризис. Как этого избежать в статье: Притча про обезьяну и туалетное делегирование

1. Постановка задачи.

Задача должна соответствовать целям. Вспомним критерии SMART.

SMART-критерии при постановке целей

— конкретный (specific);
— измеримый (measurable);
— достижимый (attainable);

— значимый (relevant);
— определенный во времени (time-bounded)

Бланк «Постановка рабочих целей»

Цель

Дата выполнения

Единица измерения

Результат

Степень выполнения

При постановке задачи нужно донести до подчиненных, что и как им предстоит делать, какого результата они должны достичь. В зависимости от поставленной задачи мы можем указать степень свободы, возможность выбора путей достижения цели.

Очень важно мотивировать (в особенности если задача рутинная или малоинтересна) сотрудника к выполнению, показать ему личную ценность этой задачи. В каждой задаче можно найти свои плюсы. Можно поставить себя на место сотрудника и подумать: а что бы меня мотивировало в этом случае?— и изложить свои доводы подчиненному.

Обязательно убедитесь, что сотрудник правильно понял поставленную задачу; в некоторых случаях можно попросить его пересказать ее своими словами и дать понять, что при необходимости он всегда может обратиться к вам с вопросом, особенно если он выполняет такое задание впервые.

2. Контроль. Подробно мы поговорим о контроле чуть позже.

Главное — устанавливайте контрольные точки и предупреждай о них сотрудника.

3. Обратная связь. В контрольных точках необходимо интересоваться, если ли вопросы у сотрудника, все ли у него получается, и сообщать ему о том, в том ли направлении он движется, достаточен ли темп работы, что нужно изменить и т. д.

В процессе выполнения задачи наблюдайте за сотрудником, запоминайте примеры, факты, которые бы вы хотели потом отметить. Старайтесь, чтобы, даже если сотрудник ошибся, обратная связь носила мотивирующий, поддерживающий характер.

5. Оценка

Здесь также важно дать обратную связь подчиненному по принципу бутерброда: плюсы (что бы вы хотели похвалить), минусы (что сотруднику необходимо изменить, улучшить) и снова плюсы (подвести итоги, похвалить, можно вернуться вновь к вышеупомянутым плюсам, мотивировать к дальнейшей работе).

бутерброд

При аргументации оценки результатов работы сотрудника приводите конкретные факты, примеры, которые вы наблюдали в процессе выполнения задачи. В противном случае оценка будет выглядеть субъективной и доверие к вам как к руководителю и человеку резко снизится.

5. Мнение сотрудника. Обязательно поинтересуйтесь мнением сотрудника: что ему было трудно, а что, наоборот, — легко, какие мысли, чувства, сомнения у него возникали.

Люди всегда благодарны тем, кто проявляет интерес к их мыслям, чувствам, переживаниям. Сотрудник будет испытывать к вам доверие, а вы, в свою очередь, лучше узнавать его и его особенности, которые вы станете в дальнейшем учитывать при постановке задач.

~
3. Мотивация

Руководитель обязан уметь зажигать свою команду и объединять их одной целью, чтобы обеспечить успешное выполнение работы

Императрицу Екатерину II один иностранный посол как-то спросил:

-«Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются?»

— «Я никогда не заставляю их делать то, что им невыгодно», — ответила государыня.

 Соответственно мотиваторы — это те стимулы (внешние, внутренние), которые побуждают нас что-то делать или не делать.

К достижению целей сотрудника можно мотивировать бонусами, наградами, поэтому во многих компаниях и внедряется управление по целям — это один из способов внешнего стимулирования: «выполнил план — получи заслуженную премию». Но внешнее стимулирование — это лишь одна сторона медали: как говорится, можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить.

Очень многое зависит от внутренней мотивации: если у человека есть внутреннее стремление что-то сделать, то даже при отсутствии материального стимулирования он может достичь нужного результата. Если у сотрудника сильно желание учиться, познавать новое, испытывать себя ч сложных ситуациях, то в качестве мотиватора в данном случае может выступать делегирование руководителем части своих полномочий, включение сотрудника в сложный и новый проект, назначение его ответственным лицом на каком-то мероприятии и т. д. Внутрянная мотивация гораздо сильнее внешней.

Вспомните, есть ли среди ваших подчиненных, сотрудников отдела люди с ярко выраженной внешней или внутренней мотивацией? В чем это выражается?

Факторы мотивации и демотивации персонала

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих сотрудников новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, возможность чему-то научиться, шанс показать и проявить себя.

 

Что демотивирует:
— непонятный бюрократизм (человеку не понятно, зачем это нужно делать);
— работа в корзину (когда результатом его деятельности не пользуются);
— отвлекаемость (вырывание из состояния потока, мессенджеры, частые бессмысленные совещания);
— несправедливая оценка.

Некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают наиболее сильное влияние:

  • нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными;
  • неиспользование тех профессиональных навыков сотрудника, которые он сам ценит;
  • игнорирование инициативы сотрудников;
  • отсутствие признания со стороны руководства;
  • отсутствие итоговых результатов (из-за особенностей корпоративной культурыпроекты застревают на этапе согласования, рассмотрения. В данном случае сотрудник не может на это повлиять, опять-таки в силу специфики внутренней политики организации);
  • отсутствие изменений в статусе сотрудника;
  • выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника

Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может меняться.

1. Нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными.

В первую очередь вопрос о таких договоренностях, контракте возникает, когда принято решение о приеме кандидата. Иногда будущему сотруднику не рассказывают всю правду об организации либо минусы преподносятся в смягченной форме. Например, на собеседовании сотруднику говорили, что в компании существует система штрафов за нарушения (опоздания, несдачу вовремя отчетов и т. д.), а в результате оказывается: нормативы прописаны настолько жестко, что сдать отчет вовремя не получается практически ни у кого. Но это крайний случай, более всего распространены выплата зарплаты в меньшем размере; появление новых задач, о которых не упоминалось. Все это демотивирует сотрудника. Итог— еще один негативный отзыв о вашей компании.

Рекомендации. Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

На работе, к сожалению, не всегда удается задействовать те навыки или знания, которыми мы обладаем. Если применение этих навыков для нас не критично, мы начинаем овладевать другими. А если наоборот? Специалист, устроившийся делопроизводителем, большую часть своего времени тратит на ответы на звонки и отправку писем по почте, хотя он рассчитывал, что в основном будет заниматься работой с документами. И этот навык является для него ключевым, он не хотел бы его утратить. Что будет с таким специалистом? Человек, уверенный в себе, начнет искать новую работу. В противном случае демотивация будет выражаться в халатном исполнении своих обязанностей, частых перекурах и перерывах, жалобах коллегам.

Рекомендации. Если выполнение задач, которые неинтересны и не отвечают профессиональным ожиданиям сотрудника, является обычной практикой, либо честно с ним обговорите это на собеседовании (можно сказать, сколько времени это будет занимать), либо дайте ему понять, что цените его, «поговорите с ним по душам», объясните важность этих задач (ведь даже выполнение мелкого фрагмента основной задачи играет немалую роль). Порой людям кажется, что мы недооцениваем их работу; чаще всего это происходит потому, что нарушен диалог между руководителем и подчиненным.

3. Игнорирование инициативы сотрудников.

Первое время сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями, полны энтузиазма, энергии. Зачастую идеи могут выглядеть нелепыми или попросту непривычными. В таком случае руководитель либо сразу отклоняет их, либо дает понять, что «когда-нибудь», «но только не у нас». Хотя, возможно, часть этих идей не лишена смысла — просто люди, долго работающие в компании, уже, как правило, ничего не хотят менять, им так удобно. Через некоторое время огонь в глазах инициативного сотрудника гаснет.

Рекомендации. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы воплощать их в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит.

4. Отсутствие признания со стороны руководства.

Предположим, сотруднику удается успешно реализовать какой-то проект в компании, возможно, один из ключевых. Но, увы, руководство никак это не отмечает, как будто этот успех естественен (даже если работник не в первый раз с успехом выполняет сложные задачи). Какова будет реакция сотрудника на это молчание? Думаю, комментарии излишни.

Рекомендации. Радуйтесь и гордитесь успехами ваших подчиненных. Поощряйте их за это, возможно, не всегда материально, но зато всегда говорите: «Спасибо».

5. Отсутствие итоговых результатов.

Зачастую, особенно в компаниях с бюрократическим стилем управления, решения принимаются очень долго.

Многие проекты застревают на каком-то из многочисленных этапов рассмотрения, согласования руководством. Бывает и так, что надобность в таком проекте вообще отмирает со временем, несмотря на то что в него было вложено много времени и сил. Через какое-то время сотрудник либо смиряется с этим (каждый проект становится для него очередной пустой тратой времени), либо уходит.

Рекомендации. Со своей стороны можем только посоветовать отмечать каждый этап выполнения задачи (особенно если это долгосрочный проект).

6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

В крупных компаниях с иерархической структурой одна из основных проблем — возможность карьерного роста сотрудника. К примеру, открылась вакантная должность, на нее претендуют 5 специалистов, выбран будет один; соответственно оставшиеся будут ждать следующего шанса, и не факт, что он скоро представится. Иногда компании стремятся брать людей «с улицы»: новые идеи, знания, веяния, и люди, долго проработавшие в компании и претендовавшие на эту должность, начинают ощущать себя ненужными.

Рекомендации. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности— например, руководство временным проектом. Опять- таки можно поговорить с сотрудником и узнать, что могло бы его заинтересовать, — возможно, это будет освоение смежных задач и горизонтальный рост.

7. Выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника.

Отчасти пересекается с пунктом 2. Бывает, что компания экономит на специалисте, распределяя его задачи между другими. И эти задачи порой могут отнимать массу времени и при этом, как правило, рутинны или безынтересны.

Рекомендации. Если есть такая возможность, не нагружайте одного и того же специалиста этими задачами; если ему они могут быть в чем-то полезны — покажите ему плюсы. И опять мы акцентируем внимание на человеческом диалоге сотрудника и руководителя — поговорите с ним, покажите, что его переживания вам небезразличны, и оцените его работу.

Теперь посмотрим, какими проблемами оборачивается для организации демотивация сотрудников:

— высокий уровень конфликтов в коллективах;
— низкий уровень исполнительской дисциплины;

— некачественное выполнение обязанностей;
— проблемы при создании согласованной команды;

— низкий профессиональный уровень персонала;

— безынициативность сотрудников;
— неудовлетворенность персонала и др.

Притча «Мотивация»

Вначале хочется рассказать вам одну притчу. Один мудрый джентльмен пожелал избавиться от мальчишек, играющих в мяч под его окнами. Они были очень эмоциональны и шумели так сильно, что ему сложно было работать. Он имел большой опыт и знал, что если запретить им играть или попытаться помешать, то это только усилит желание и интерес к игре. Ему же нужно было остановить детей. Тогда он применил то, что работало всегда.

В одно утро он вышел и предложил оплачивать их ежедневную игру в мяч в размере 1 долл. за день игры каждому, объяснив это тем, что ему очень нравится, как они играют. Они согласились, поскольку это было удачным вариантом для них: получать деньги за то, что приносит удовольствие. Обязательным условием для них было играть ежедневно в одно и то же время, независимо от того, хочется играть или нет. Так продолжалось неделю, и он регулярно выплачивал каждому по доллару за день игры, и они выполняли свои обязательства. В начале следующей недели он объявил им, что, к сожалению, его уровень дохода позволяет выплачивать только пятьдесят центов за день игры. Они наморщили носы, но продолжили играть, поскольку и эти деньги были неплохим доходом для ребят их возраста. Но один из них произнес такую фразу: «Ты знаешь, Джо, я не собираюсь за пятьдесят центов бегать и кричать, как и раньше, я буду просто приходить сюда, чтобы он меня видел». Спустя еще одну неделю мудрый джентльмен объявил им о том, что состояние его дел ухудшилось и он сможет платить им только по десять центов в день. Мальчишки были единодушны в своем решении: «Это уже слишком, и мы не собираемся делать эту работу за такую маленькую плату, поднимите плату — или мы уйдем». Мудрый джентльмен развел руками и сказал, что не может ничего поделать. Тогда ребята сказали: «Больше вы нас здесь не увидите».

Так и произошло. Зайдя в свой дом, мудрый джентльмен сел за свой стол, раскрыл ежедневник и сделал запись: «Что и требовалось доказать». Эта интересная история дает яркий пример внешней и внутренней мотивации.

Что мотивирует:
— достижения: делать что-то полезное и гордиться этим;
— вызовы: узнавать что-то новое (библиотека компании, конференции, внутреннее обучение);
— чувство сопричастности на уровне компании или команды;
— свобода;
— безопасность;
— баланс между работой и личной жизнью.

Интерес — один из главных внутренних мотиваторов. Если пропажа интереса и мотивации произошла резко — скорее всего, дело в организационных конфликтах или каких-то внешних для организации проблемах (в семье проблемы, например). Если интерес пропадает постепенно — пытаемся понять, в каком из квадратов матрицы интереса находится сотрудник. И в зависимости от этого принимаем решения. Хороший пост Стратоплана о работе с матрицей компетентности и интереса.

1. Делегирование полномочий.

Есть хорошее выражение: «Нет денег— дайте сотруднику больше свободы». С учетом специфики должности, особенностей и профессионализма подчиненного делегируйте ему какие-нибудь из ваших задач. Он поймет, что вы доверяете ему, к тому же те обязанности, которые вам казались рутинными, работнику, напротив, могут показаться интересными.

2. Признание.

Сотрудник блестяще выполнил задачу, справился со сложным заданием или просто добросовестно выполнил мелкое поручение — похвалите его. Если задача была действительно сложной — публично выразите ему свою признательность.

3. Свободное время.

У нас периодически возникает потребность отпроситься: к врачу, по семейным делам, и зачастую при этом мы чувствуем себя неудобно. Почему бы не поощрить сотрудника? Если вы видите, что он справляется со своей работой, выделите на неделе час свободного времени на его нужды: он может приходить чуть позже, израсходовав этот час на личные дела и не чувствуя себя виноватым.

4. Прозрачность информации.

Бывает, что руководитель намеренно создает нехватку информации в отделе: он думает, что обладание информацией— синоним власти. Но в таких случаях сотрудники начинают шептаться, создавать свои коалиции и попросту перестают доверять руководителю. Возьмите за правило делиться с сотрудниками последними новостями в компании, благодаря этому они будут чувствовать свою сопричастность к ней.

5. Обратная связь.

Мы с вами уже говорили об этом, возьмите это себе за правило.

6. Вовлечение в принятие решений.

Вовлекайте работников в процесс принятия решений, особенно тех, которые касаются их самих. Таким образом вы покажете своим подчиненным, что уважаете их точку зрения, а также гарантируете получение самой достоверной информации в процессе принятия решений.

7. Традиции.

Помимо формальных отношений, важную роль играют и неформальные, дружеские отношения в коллективе. Став для своих сотрудников как профессионалом, так и другом, авторитетом, лидером, вы заручитесь их поддержкой. Одним из объединяющих факторов в коллективе является наличие традиций, истории. Это может выражаться в совместном досуге, праздновании дней рождения, каких-то шуточных наградах.

Записать восемь вариантов стимулов (нематериальной мотивации)

Стимулы

Возможные минусы применения

Плюсы

Самомотивация руководителя

Мои достижения:

1) за последний год ___________________________________

2) за последний квартал________________________________

 3) за последний месяц_________________________________

4) за последнюю неделю________________________________

~
4. Контроль

Цели могут быть достигнуты только при условии обеспечения эффективной обратной связи, т. е. надежного контроля.

Здесь, прежде всего, важно не переборщить — не переоценить (в ту или иную сторону), не прибегать к тотальному контролю или попустительству. Цели могут быть достигнуты только при условии обеспечения эффективной обратной связи — это всегда совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение и т. д.

Виды контроля:
— Итоговый контроль или контроль по результату.

— Предварительный контроль.
— Поэтапный контроль.
— Периодический контроль.
— Выборочный контроль.

Итоговый контроль — задачу сделали — вы в конце её проверяете. В этот момент вы видите результат впервые. Применяется, когда задача короткая, или результат неважен, или уровень доверия к исполнителю высокий. момент контроля совпадает со сроком сдачи задания. Следует использовать, если вы:

  • хотите сэкономить время на проверке;
  • полностью доверяете сотруднику как профессионалу;
  •  решили дополнительно стимулировать сотрудника(предоставить больше самостоятельности)
  • даете простые и краткосрочные задачи.Ограничения: задача должна быть правильно поставлена и понята сотрудником, в противном случае она будет выполнена неправильно: не сдана в срок, выполнена с ошибками.

Предварительный контроль — есть некоторое время до срока сдачи задачи и проверки сотрудника.оставляешь временной буфер для проверки и доработки. Размер буфера определяет тот, кто будет исправлять задачу, если что-то пойдет не так. Используется, когда доверие есть, но надо подстраховаться и в следующих случаях:

  • когда сотрудник выполнял аналогичную задачу и контроль необходим для того, чтобы убедиться, что он правильно ее понял, и при необходимости поправить его;
  • когда вы хотите предоставить сотруднику больше самостоятельности, но все же вам нужно подстраховаться и убедиться, что он все сделал правильно. Как правило, предварительный контроль осуществляется, когда до момента сдачи работы остается 1/3 общего времени, выделенного на проект. Если есть какие-то ошибки, то их еще можно успеть исправить.Ограничения: не подходит для задач, когда высоки риски ошибки (в особенности если задача является новой, например сдача какого-то проекта под ключ), поставлены четкие требования (малейшее несоблюдение которых будет очевидно) и нет абсолютной уверенности в том, что сотрудник с ней справится (и его следует проверить).

Поэтапный контроль — осуществляется на определенных этапах выполнения задачи.задача разбивается на этапы, и каждый этап зависит от выполнения предыдущего. Например: понимание задачи → прототип → макет → вёрстка. Применяется, если:

  • задача требует длительного времени, новая и сложная, поэтому менее рискованно контролировать ее поэтапно (когда от результата предыдущего этапа зависит результат следующего и соответственно итоговый);
  • сотрудник ориентирован на процесс, поэтому необходимо систематически оценивать его результаты и оказывать ему поддержку;
  • необходимо понять «проблемные зоны» сотрудника: когда и какие ошибки он склонен допускать.Ограничения: если сотрудник достаточно профессионален, самостоятелен, выполнял задачи подобного типа, то такой контроль может расцениваться им как недоверие и сомнение в его компетентности.

Периодический контроль — контроль осуществляется через определенные промежутки времени.встреча через равные промежутки времени и анализ проделанной работы. Планерки, скайпы. Используются на больших задачах и на задачах, которые никогда раньше не делали.Плюс, когда:

  • результаты работы предоставляются в определенный момент времени, окоторомосведомлены сотрудник и руководитель (еженедельная сдача отчетов в пятницу в17:00);
  • руководителю необходимо быть в курсе результатов деятельности отдела за

    конкретный период (назначенное время контроля руководитель может установить

    исходя из специфики работы);

  • задача однотипна и постоянна и необходимо понимать, справляется ли с ней

работник, и принимать кадровые решения (переводы, увольнения и др).

Ограничения:

  • может демотивировать работников и способствовать формальному отношению к работе («главное — отчитаться», ограничивает свободу и т. д.);
  • большие затраты времени.

Выборочный контроль—контроль осуществляется неожиданно.проверяешь в случайном времени случайное место. Используется, когда невозможно контролировать всё, т. к. всего очень много.Микроменеджмент и негатив в связи с ним появляются, когда тип контроля неожиданный для исполнителя, то есть заранее с ним не проговорен. Негатив исключается согласованием заранее типа и частоты контроля. Применяется в случае, если:

  • сотрудник недисциплинирован, безответственен;
  • есть задачи, в которых строго должны соблюдаться стандарты(например, при изготовлении лекарственных препаратов).

Ограничения:

    1. —  сильно демотивирует и создает атмосферу недоверия;
    2. —  высока необъективность.

При осуществлении функции контроля следует продумывать ответы на следующие вопросы:

  1. Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?
  2. Помню ли я, что люди не любят контроль со стороны?
  3. Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей?
  4. Нравится ли мой стиль контроля моим подчиненным?
  5. Нужны ли дополнительные сведения для организации мероприятий по контролю?
  6. Как я осуществляю контроль по результатам?
  7. Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе?
  8. Как реагируют подчиненные на мои замечания?

Ошибки контроля в управлении

1. Контроль «по случаю».Контроль прежде всего своей целью имеет предупреждение негативной реакции со стороны сотрудника, а не ее обнаружение, следовательно, он не должен носить характер прецедента. Но зачастую это правило не соблюдается, и происходит формирование «досье» работника, где находят свое отражение его недовольства за несколько лет, ведь с точки зрения психологии негатив в большинстве случаев воспринимается и запоминается лучше. Для нормального контроля необходимы предварительное определение и согласование с коллективом сотрудников даты и вида контроля, функция которого является непрерывной в рабочей среде, а значит, не должна ограничиваться отдельной ситуацией.

2. Тотальный контроль.

Данная форма контроля имеет существенный недостаток, который выражается в проявлении нерадивости исполнителя, а ведь этот вид контроля, вопреки распространенному мнению, совсем не предназначен, чтобы бороться с ней. При тотальном контроле работники, руководствуясь той мыслью, что все оплошности, совершенные ими будут выявлены начальством, практически снимают с себя ответственность за совершенные ими действия.

3. Скрытый контроль.

Это самая некорректная и унизительная форма контроля, оскорбляющая своим существованием и применением на деле и сторону руководства, и сторону работника. Тем ни менее виды его различны, начинающиеся с грязного копания в ведре для использованных документов исполнителя и заканчивающиеся организацией «системы шпионажа». Основным следствием скрытого контроля является ощущение горечи и недовольства сотрудников, так как среди них складывается жесткая обстановка недоверия, ведущая к значительным нарушениям морально-психологического состояния всего рабочего коллектива.

4. Контроль любимого участка.

Любому работнику, добившемуся высоких показателей в определенной сфере и достигшему продвижения по карьерной лестнице, в психологическом плане очень тяжело передавать свое дело другому сотруднику, ведь присутствует убежденность в том, что в этой области ему нет равных. Если же работник, получивший более высокую должность, все еще осуществляет контроль за прежним своим рабочим местом, то это может означать лишь, что он не соответствует новому занимаемому им посту.

5. Контроль-проформа.

При данном виде контроля руководитель старается осуществлять наблюдение за работой своих подчиненных незаметно для них, надеясь на то, что все его действия контрольного характера останутся тайной. Для такого начальника преимущественным является сохранение доброжелательной атмосферы в коллективе, поэтому, даже обнаружив недочет, он сам правит его, что свидетельствует либо о неуверенности в своих силах, либо он не осознает до конца всей сути такой меры, как контроль. Подобное поведение руководителя недопустимо и с той точки зрения, что начальник, не контролирующий деятельность своих сотрудников, наплевательски относиться и к их успехам в работе.

6. Контроль из-за недоверия.

Существует мнение, что окончательным результатом контроля должно стать обнаружение определенной оплошности в работе, а, следовательно, все наблюдение идет через призму недоверия и неуверенности в своих подчиненных и сосредоточения всех усилий на поиске их оплошностей и ляпов. Но на самом деле применение этой формы контроля говорит лишь о сомнениях в своих силах, проявляющиеся в постоянной мнимой боязни окружающих его людей, в страхе потерять свою должность, ведь работа без ошибок для него это признак конкуренции. И естественно, что пользы от такого метода будет не так много, а вот недоверие рабочего коллектива будет обеспеченно.

7. Контроль без обратной связи.

Контроль – это мера, которая важна обеим сторонам рабочего процесса, посему об итогах контроля необходимо информировать и сотрудника. Основной ошибкой многих руководителей становится сокрытие сведений о проведении контроля с целью использования впоследствии его итогов против исполнителя, но начальнику необходимо помнить, что контроль все-таки должен носить характер обратной связи. Только в этом случае он будет выполнять предназначенную ему функцию.

8. Поверхностный контроль.

Как вариант контроля, он имеет право на существование, но он не имеет ничего общего с «внешним контролем», т.е. это, например, наблюдение за нахождением работника на своем месте, время его прибытия на работу, а не контроль за выполнением его непосредственных должностных обязанностей. Подобное наблюдение необходимо, как и любой другой вид контроля, однако прока от него может и не быть, если акцентировать все внимание на действиях внешнего характера.

~
Есть контакт!
Модели поведения

Люди поступают так, как умеют лучше всего в данный момент. Скорее всего, они не знают, что можно поступать иначе. Одна из задач менеджера — научить людей новым инструментам, более эффективным.

В каждом поступке есть позитивное намерение. Нужно учиться вычленять его в любом факапе: «ты хотел сделать хорошо, а получилось через Ж. Можно делать хорошо иначе, смотри как…», при этом всегда помни о принципе «Презумпции разумности«:

«Если кто-то делает глупости, у него есть причины. Это не дебил и не олигофрен, просто мы не понимаем причины «глупостей». Люди, в подавляющем большинстве, являются разумными существами, которые принимают разумные решения. Просто мы чего-то не видим, чего-то не знаем. Из-за этого разумные решения других людей кажутся нам глупыми.
Поэтому грамотная стратегия — всегда предполагать, будто другие люди не менее разумны, чем мы. Или, как минимум, что они не являются клиническими дебилами и понимают простые вещи. Разумно не отмахиваться от непонятного словами «вот дебилы», а поискать в чужих действиях смысл.»

4 причины, почему что-то не делается:
— нечёткая цель: человек не понимает, что не так;
— не умеет;
— не может;
— не хочет.

Чтобы изменить поведение — надо выявить цели человека и показать, что для их достижения нужна другая модель поведения.

5 вопросов для прояснения целей:
— чего хочется?
— зачем тебе это? почему для тебя это ценно?
— от чего ты готов для этого отказаться?
— что ты сделаешь для этого завтра?
— как ты поймешь, что ты этого достиг?

Вопросы, которые помогают узнать причину недовольства человека:
— Что случилось?
— В чём это выражается?
— Чем это плохо?
— Чего хотелось на самом деле?
— Как ты поймешь, что стало лучше?

~
5. Как оценить работу подчиненных
  • Критиковать надо так, чтобы идея улучшалась, а отношение человека к нам не ухудшалось.
  • Нельзя отвергать идеи или предлагать взамен свои. Надо чтобы человек сам доработал идею и улучшил. Потому что ответственность за идею лежит на том, кто его предложил.
  • Решение проблемы всегда на исполнителе. Поэтому когда у человека что-то не получается и он приходит с вопросом «Что делать?» — нельзя предлагать своё решение. Чужое решение не развивает человека, делает его ленивым + ответственность за решение лежит на том, кто его предложил. Как действовать? На вопрос «Что делать?» отвечать «А сам что думаешь?».
  • Если не согласен с решением — не говори об этом напрямую. Сделай так, чтобы человек сам проверил решение на устойчивость. Для этого задай два вопроса:
    — что будет если…?
    — как бы нам…?
  • Попросить совета — самая безопасная форма коммуникации. Когда просишь у человека совет, то признаёшь, что он умнее тебя в чём-то.

Обратная связь- информация, которую мы получаем от окружающей среды (в нашем случае — людей) в ответ на наши действия.

Можно выделить несколько видов обратной связи в зависимости от целей. Она может быть направлена:

  • на закрепление. В этом случае нас все устраивает в сотруднике и обратная связь направлена на поддержание текущего поведения. Нам нравится, как работает сотрудник, и, давая ему обратную связь в таком ключе («молодец», «продолжай в таком же духе»), мы стимулируем его к закреплению этих форм поведения. Пример: сотрудник работает на должности аналитика. Основная его обязанность — подготовка аналитических отчетов. Он всегда выполняет их в срок, аккуратно и с учетом указанных требований. Почему бы не похвалить его? Однако на практике зачастую бывает так: когда руководителя устраивает, как работает его подчиненный, он молчит и не делает ему замечаний. То есть по умолчанию подразумевается, что его все устраивает. Так почему бы не сказать об этом? Эту тему мы подробнее рассмотрим ниже;
  • на изменение. В этом случае все наоборот. Нас не устраивает поведение сотрудника, мы хотим его изменить и указываем, что именно следует скорректировать. Но даже при критике следует учитывать следующие правила:—  соблюдать правило «сэндвича»: указать на плюсы (то, что хорошо получается), потом минусы (то, что необходимо улучшить) и снова плюсы (похвалить, резюмировать плюсы, показать личную выгоду и мотивировать к изменениям);—  приводить факты и примеры. В противном случае ваша критика (даже если она и обоснована) будет выглядеть субъективной и подорвет доверие сотрудника. Поэтому записывайте свои наблюдения, замечания, чтобы потом приводить их в качестве аргументов;—  неповышать тон:даже если вы не единожды говорили сотруднику о его ошибках и он снова повторяет их, не стоит акцентировать на этом внимание, реагируя слишком эмоционально, повышая голос. Велика вероятность, что в таком случае обратная связь будет еще менее результативной;—  неразбавлять критику шуткой.Иногда нам кажется, что таким образом мы смягчим удар, но на самом деле у человека может возникнуть ощущение, что критика наша несерьезна, и он не обратит на нее внимания. Вернемся к примеру с аналитиком. Пусть он своевременно сдает отчет, но за счет того, что спешит и хочет успеть к сроку, по невнимательности периодически допускает серьезные ошибки. Руководитель: «Я ценю твою пунктуальность, ты всегда сдаешь отчет в сроки и не подводишь меня. Но не в первый раз я уже замечаю ошибки. Во вчерашнем отчете я заметил две серьезные ошибки в формулах, в связи с чем некоторые расчеты оказались неправильными. Я ценю тебя как сотрудника, поэтому…»;
  • закрепление и рекомендации. В данном случае нас в целом устраивает поведение сотрудника, но некоторые моменты стоит корректировать; или же, учитывая потенциал сотрудника, мы знаем, что он может работать лучше. Пример: наш аналитик справ справляется с отчетами, сдает их вовремя, не допускает ошибок и соблюдает все формальные требования. Но, видя его возможности как специалиста, мы хотели бы их развить. Руководитель: «Мне нравятся твои отчеты, ты выполняешь все требования. Но мне хотелось бы, чтобы ты внес определенные новшества… это позволит… Я знаю твой потенциал и уверен, что ты с этим справишься».

Правила осуществления обратной связи.

  • Факты. Обратная связь всегда должна содержать конкретные факты и поведенческие примеры. В противном случае она будет носить субъективный оттенок. Чем больше фактов вы приведете, тем более «безоценочной» и объективной она будет.
  • Своевременность. Вас не устраивают действия вашего сотрудника — не стоит затягивать с обратной связью. Чем ближе по времени обратная связь к поводу, ее вызвавшему, тем она эффективнее. Классический пример — когда сотрудник опаздывает на работу, руководитель копит раздражение в себе, а потом спустя длительное время сливает на сотрудника негатив. Тот не понимает, в чем дело: до этого руководитель молчал, значит, все его устраивало. А теперь, спустя некоторое время, ему трудно будет изменить свое поведение.
  • Позитивность. Обратная связь должна быть направлена на позитивные изменения, поэтому даже критика должна содержать в себе стимул и побуждать к переменам.
  • Обращение от своего имени. Когда мы предоставляем обратную связь сотруднику, мы должны говорить от своего имени. В психологии такой принцип называется «Я-послание». Мы говорим об ощущениях, мыслях, чувствах, которые у нас возникают в ответ на те или иные действия. Например, почувствуйте разницу между «Вы должны более ответственными в работе» и «Я как руководитель заинтересован в том, чтобы Вы проявляли больше ответственности». Говоря от своего имени, мы показываем свое личное отношение к происходящему и способствуем созданию атмосферы доверия.
~
Что такое ассертивность и почему это важно

Ассертивное влияние — один из способов взаимодействия в коллективе как внутри компании, так и для установления внешних контактов. Суть этого влияния в том, чтобы преподнести свои цели и задачи окружающим с позиции уверенного в себе человека, знающего, что ему необходимо. При использовании ассертивного влияния нужно уметь слушать и слышать собеседника, разрешать конфликты, находить компромиссы, быть внимательным к потребностям коллектива или партнеров по бизнесу.

 assertivnost

Ассертивность (англ. Assert — настаивать на своем) — способность человека отвечать за свои поступки и слова, быть уверенным в том, что делаешь или говоришь. Быть ассертивным, значит оставаться спокойным в трудной и противоречивой ситуации.

Этот термин появился в 50— 60-х годах ХХ века как альтернатива агрессивному и манипулятивному влиянию. Суть ассертивного поведения в том, что человек отстаивает свою точку зрения и добивается необходимого, стараясь сохранить уважение к партнеру и отношения с ним.

Принципы ассертивного поведения:

  • —  Принятие на себя ответственности за свои слова, действия
  • —  Самоуважение и уважение к людям.
  • —  Эффективное общение: честность, открытость, прямота, умение сказать то,что вы думаете, не расстраивая собеседника.
  • —  Уверенность,позитивная установка.
  • —  Умение слушать и понимать услышанное.
  • —  Достижение компромисса.Найти такой выход из ситуации,который устроитвсех.Ассертивное поведение эффективно при любом взаимодействии. Вам будет проще найти контакт с деловым партнером, вы сможете создать теплые отношения в коллективе (что увеличивает качество работы), также сотрудники при общении друг с другом и с начальником могут быть ассертивными. Представьте, что вам срочно нужен выходной. При использовании ассертивного влияния вы приходите к начальнику и честно, глядя ему в глаза, говорите, что вам нужно отсутствовать на работе в такие-то дни по личной причине. Вы честны, вы говорите, что именно вам нужно и объясняете почему. Согласитесь, такая просьба выглядит куда выигрышнее, чем, если вы, опустив глаза, тихо промямлите: «Мне, наверно, нельзя в пятницу не приходить на работу? Наверно, у нас много работы и без меня не справятся?».

Существует несколько техник ассертивного поведения.

Техники ассертивного поведения:

1. Техники воздействия:

Я-высказывание. Нужно говорить от себя, про себя, не переходя на личности.

Техника «заигранная пластинка». Вы повторяете необходимое раз за разом, спокойно. При равных условиях побеждает тот, кто более настойчив. Необходимо сохранять спокойствие и быть терпеливым.

Уважительный отказ. Умение отстоять свое мнение, не испортив отношений с собеседником.

2. Техники самообороны

Раскол манипуляций. Выяснить, что на самом деле необходимо от вас собеседнику. Не всегда партнеры открыто предлагают или просят о чем-либо.

«Игра в туман». Нужно спокойно воспринимать критику в свой адрес. «Возможно, вы правы, но я сам себе судья».

Техника бесконечного уточнения. Уточняющие вопросы помогут нам выяснить, что именно от нас хотят и перевести беседу из эмоционального в рациональное русло.

Техника английского профессора. Суть этой техники в том, что вы все делаете и говорите от своего лица, вы можете согласиться на что-либо, но это будете уже не вы, а кто-то другой. «Я не могу отпустить вас раньше с работы, потому что я такой человек».

При использовании ассертивного влияния в коллективе, вы сможете создать крепкую и дружную команду, где подчиненные будут знать, что руководитель честно рассказывает о целях и задачах компании, о возможных проблемах, трудностях. Люди будут уверены, что их интересы учитываются, права соблюдаются и мнение услышано.

~
Стили управления

Стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющие заставить их делать то, что в данный момент необходимо для достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, в каком тоне он был отдан, как при этом вел себя начальник, учитывал ли его мнение, потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Основные характеристики стилей управления

стиль управления

Итак, можно выделить 3 способа принятия решения руководителем:

1. Единолично, ни с кем не советуясь (авторитарный стиль).

2. Совместно с сотрудниками. Руководитель обсуждает с подчиненными альтернативы, решение принимается коллегиально (демократический стиль).

3. Передает право на принятие решения подчиненным (делегирующий стиль).

Авторитарный стиль управления. Руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели, не учитывает мнения подчиненных. В случае их несогласия может жестко указать на дверь. В качестве стимулов предпочитает административные меры в приказном порядке. Мотивирует сотрудников либо взысканием (штрафы, выговоры), либо вознаграждением (премии, бонусы), если считает, что они выполнили работу хорошо. В этом случае явно используется схема бихевиоризма «стимул-реакция». Нередко такой руководитель может предъявлять завышенные требования к работе. Есть вероятность зарождения неформальных группировок в коллективе по принципу «дружим против руководителя». Где и когда может быть востребован такой стиль? На начальном этапе развития организации, когда в краткие сроки надо эффективно продвигаться к цели и выполнять поставленные задачи; также в период вывода предприятия из кризиса— когда руководитель разрабатывает схему возрождения компании, которой нужно следовать.

Плюсы:

  • оперативность в управлении подчиненными: «сказал—сделали»;
  • если руководитель — профессионал и разумный человек, а сотрудники неопытны и боятся брать на себя ответственность, то такой стиль эффективен

Минусы:

  • отток кадров;
  • ухудшение атмосферы в коллективе
  • подавление инициативы подчиненного

Демократический стиль управления. Противоположен авторитарному. Руководитель вовлекает подчиненных в процессы принятия решений, советуется с ними (прислушивается к их мнению), старается прийти к консенсусу и единому мнению, учесть по возможности все интересы. В качестве стимулов к работе применяет методы убеждения, беседы с подчиненными. Мотивировать, помимо материальных выплат, может и нематериальными стимулами: гибкий график, внимание к просьбам подчиненных и т. д. Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку обеспечивает доверие, открытость в коллективе. Как правило, при таком стиле минимален риск возникновения неформальных группировок. Такой стиль необходим на этапе создания эффективной команды, основанной не только на профессионализме членов группы, но и на человеческой взаимовыручке, поддержке.

Плюсы:

  • способствует проявлению инициативы подчиненных;;
  • стимулирует к проявлению доверия, открытости в коллективе;
  • учитывает индивидуальные особенности сотрудников, дает им возможность раскрыться.

Минусы:

  • неэффективен, когда необходимо принять решение быстро, так как требует дополнительного времени на обсуждение, учет всех мнений, поиск консенсуса;
  • может расхолаживать подчиненных, если те имеют низкий уровень самоконтроля и самодисциплины.

Делегирующий стиль управления. Основан на передаче подчиненным задач и части ответственности за их выполнение. Руководитель предоставляет практически полную свободу. Если руководитель не обладает достаточной профессиональной компетентностью и личностной зрелостью, он может делегировать задачи подчиненным, не учитывая их знания, личную ответственность только из боязни выполнять их самому, а вовсе не с целью их развития. В каких случаях уместен этот стиль? Когда команда уже сформирована, сотрудники достаточно проявили себя как специалисты и надежные люди и им можно доверять серьезные задачи с уверенностью в том, что они справятся. В качестве стимулов к работе руководитель может использовать аргументы и давать задачи в соответствии с особенностями подчиненных. Помимо ранее перечисленных систем мотиваций, такой руководитель достаточно часто задействует делегирование полномочий (особенно если есть проблемы с материальным стимулированием), способствуя личностному и профессиональному росту своих подчиненных. Как правило, подчиненные, заинтересованные в своем развитии, продолжительное время работают вместе с таким руководителем: он дает им возможность действовать и экспериментировать.

Плюсы:

  • повышает мотивацию подчиненных, дает им возможность ощущать себя значимыми и востребованными;

  • стимулирует личностное и профессиональное развитие сотрудников;
  • дает сотрудникам возможность получать новые знания

Минусы:

  • при некомпетентном руководителе высок риск провала задач и ответственных проектов;
  • при некомпетентном руководителе есть вероятность снижения его авторитета среди подчиненных (он делегирует полномочия, тем самым снимая с себя ответственность, не делится своими знаниями).

Несколько советов:

— устанавливайте адекватные требования к работе и поставленным задачам;

— используйте разные методы управления: аргументацию, предоставление инициативы, делегирование полномочий, групповые обсуждения и т. д.;

— мотивируйте подчиненных личным примером;

— не применяйте крайних мер,предоставляйте сотруднику шанс исправиться;

— стимулируйте атмосферу  доверия в коллективе;

— периодически практикуйте совместные корпоративные мероприятия;

— попробуйте встать на сторону подчиненных и понять их мотивацию;— делитесь своими знаниями и поощряйте обмен опытом в коллективе;

— завоевывайте авторитет профессиональными и личными достижениями;

— уважайте своих подчиненных.

Чек-лист

surfer

Серферам

по проектному управлению есть много полезных материалов, например:

  • разберитесь в методах Scrum и Agile
Общий менеджмент
Друкер Эффективный руководитель
Как привести дела в порядок — Аллен Дэвид.
Голдратт. Цель. Цель 2.
Фридман. Вы или вас.
Фридман. Управление повседневным хаосом.
Посмотреть краткий курс про управление проектами по стандарту PMI. 2-4 ч.
PMI PMBOK® 5th Edition.
Владимир Тарасов. Восемь ступеней управленческого искусства.
45 татуировок менеджера.
Владимир Тарасов. Персональное управленческое искусство.
Поступить в школу СТРАТОПЛАНА и пройти курс
Менеджмент в IT
Посмотреть презентацию «Менеджер-снежинка». И стараться не быть таким менеджером. 0,5 ч.
Прочитать и сделать конспект книги «Цель: процесс непрерывного совершенствования». 8-16 ч.
Правила Ашманова.
Правила Ашманова 2.
Словарь ненормативной лексики программиста.
Словарь ненормативной лексики руководителя.
Мифический Человеко-месяц. Брукс..
Том Демарко. Роман об управлении проектами.
Как пасти котов. Рейнвотер.
Блог Джоэла Спольски.
Сибирикс. Блог.
— Scrum и kanban: выжимаем максимум. Книберг, Скарин.
— Scrum and xp from the trenches.
— PMBOK.
— Черная книга менеджера.
«Управленческие дилеммы: теория ограничений в действии». 8-16 ч.
Изучить конспект курса Товеровского об управлении проектами и внедрить в личную систему. 2-3 ч.
Пройти курс Товеровского в Москве или удалённо. 15-20 ч.
— Лебедев. Ководство [!!!]
— Якоб Нильсен. Веб-дизайн.
— Билл Скотт. Проектирование веб-интерфейсов.
— Алан Купер. Об интерфейсе.
— Алан Купер. Психбольница в руках пациентов.

 

Тест «Насколько хорошо я умею делегировать задачи?»

Ответьте «да» или «нет».

1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?

3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?

4. Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?

5. Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?

6. Хватает ли вам времени на планирование своих задач и деятельности?

7. Бывает ли «завален» ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли вы другими делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?

9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли вам приходится спешить, чтобы соблюсти важные сроки?

11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

12. Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?

13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?

14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?

15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?

16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Ключ к тесту «Насколько хорошо я умею делегировать задачи?»

Подсчитайте количество утвердительных ответов.

  1. До 3 – вы делегируете полномочия отлично!
  2. 4–7 – у вас еще есть резервы для улучшения и делегирования.
  3. 8 и более – похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему, решению которой вы должны уделить первостепенное внимание.

Тест «Технология делегирования полномочий»

1 Делегируете ли Вы полномочия своим подчиненным?

2 Проверяете ли Вы, правильно ли понял Ваш подчиненный делегированную задачу?

3 Делегируя задачу подчиненному четко ли ставите сроки ее выполнения?

4 Мотивируете ли Вы подчиненных к выполнению делегированной задачи?

5 Объясняете ли Вы подчиненному как эта задача связана с целями и задачами компании

6 Контролируете ли Вы выполнение делегированной задачи?

7 Можете ли Вы и Ваш подчиненный измерить результаты и продвижение к цели?

8 Выполнимы (реальны) ли делегируемые задачи?

9 Получаете ли Вы согласие подчиненного на выполнение делегируемой задачи?

10 Довольны ли Вы тем, как выполняются делегируемые Вами задачи?

Подсчитайте количество положительных ответов на вопросы.

Ключ к тесту «Технология делегирования полномочий»

1-5 — обычная картина для России. Вы читаете статью, честно ответили на вопросы теста — а это уже первый шаг к исправлению ситуации. Удачи!

6-8 — неплохие результаты, это норма. Все же Вам не помешает прочитать дальше информацию и применять ее на практике.

8-10 — поздравляем! Вам и Вашим подчиненным повезло (если, конечно, Вы искренне отвечали на вопросы)

 

13 thoughts on “Управление людьми: конспект тренинга

  1. [url=http://bystrokredit24.ru/rajffajzenbank-tyumen-onlajn-zayavka-na-kredit]Райффайзенбанк тюмень онлайн заявка на кредит[/url]
    100% ФИНАНСОВАЯ ПОМОЩЬ ВСЕМ!
    [url=http://bystrokredit24.ru/banki-kredity-rasschitat-onlajn]Банки кредиты рассчитать онлайн[/url]

  2. [url=http://bystrokredit24.ru/tag/potrebitelskij-kredit-v-bankax-kazani]потребительский кредит в банках казани[/url]
    100% ФИНАНСОВАЯ ПОМОЩЬ ВСЕМ!
    [url=http://bystrokredit24.ru/tag/kupit-ajfon-6-plyus-v-kredit-onlajn]купить айфон 6 плюс в кредит онлайн[/url]

  3. [url=https://goo.gl/ZhU8Af]Открываем Агентство по подбору персонала[/url]

  4. [url=https://goo.gl/GFM2np]’Денежный тренажер’ или как новичку, зарабатывать от 945 руб. за час![/url]

  5. [url=https://goo.gl/MmCE7b]Готовый Бизнес в Интернете — Комплект ПОД КЛЮЧ[/url]

  6. [url=https://goo.gl/LzVvS8] Место в команде учеников Романа Жуковского[/url]

  7. [url=https://goo.gl/GFM2np]’Денежный тренажер’ или как новичку, зарабатывать от 945 руб. за час![/url]

  8. [url=https://goo.gl/GFM2np]’Денежный тренажер’ или как новичку, зарабатывать от 945 руб. за час![/url]

  9. [url=https://goo.gl/mJ9WfG]Белый метод заработка в интернете — ‘От слов к делу’.[/url]

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*
*
Website