Руководство PMI PMBoK® – это стандарт для управления проектами. Данный стандарт описывает процессы управления проектами, инструменты и методы, используемые для управления проектом в целях достижения успешного результата.

PMI PMBOK был разработан и поддерживается Институтом управления проектами (PMI®, Project Management Institute) — это ведущая международная некоммерческая ассоциация профессионалов в управлении проектами, объединяющая более 200 000 членов в 125 странах. Получить степень PMP можно здесь.

Разберем свод правил по этой книге с помощью методологии Ивана Селиховкина.

Содержание:

1. Структура PMBOK
2. Принципы проектного управления
3. Области знаний

ЧАСТЬ 1.СТРУКТУРА PMBOK

10 областей знаний:

• управление интеграцией,
• управление содержанием,
• управление сроками,
• управление стоимостью,
• управление качеством,
• управление HR,
• управление коммуникациями,
• управление рисками,
• управление закупками,
• управление заинтересованными сторонами.

Области знаний разбиты на группы и состоят из 47 процессов управления проектом, объединенных  в 5 групп:

• Инициация
• Планирование
• Исполнение
• Мониторинг и Контроль
• Закрытие

Процесс — это задача, к примеру, создать расписание.

Пример: область знаний «управление сроками» на этапах «ПЛАНИРОВАНИЕ» и «МОНИТОРИНГ»:

Исключение: процессы из областей знания «интеграция» и «управление HR»:

Примечание. Область знаний «Управление интеграцией» — в книге эта глава первая, но никогда не стоит начинать чтение книги с этой главы, потому что она абстрактна и не даем применимых знаний.

 

ЧАСТЬ 2.

ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Фундаментальные принципы PMI:

1. Принцип яйца
2. Принцип удава
3. Принцип командности и проактивности

 

 

Разберем каждый принцип подробнее.

1. Принцип яйца

 «Скорлупа яйца» — Устав проекта, который пишется в начале проекта

«Внутреннее содержимое яйца»:

1. содержимое проекта (что собираемся сделать, требования и функционал)  > сроки, стоимость
2. коммуникации, риски, закупки, качество, HR

2. Принцип удава

Жизненный цикл проекта:

Начало проекта — «инициация» > Середина проекта — «цикл Деминга»  > Конец проекта — «закрытие»

Если представить этапы в виде удава, то получается следующая картинка (этого в книге нет, это разработал И.Селиховкин):

3. Принцип командности и проактивности

1. Следует вовлекать команду в процесс планирования
2. Проактивность!

 

ЧАСТЬ 3. ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ

Области знаний:

• управление интеграцией,
• управление содержанием,
• управление сроками,
• управление стоимостью,
• управление качеством,
• управление HR,
• управление коммуникациями,
• управление рисками,
• управление закупками,
• управление заинтересованными сторонами.

1. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА

payback period — (период оккупаемости)

ROI-return of investment — (возврат инвестиций)

internal rate of return — (внутренняя ставка возврата)

discounted cash flow — (дисконтированный денежный поток)

net present value — (чистый дисконтированный доход)

4.1. Разработка устава проекта 

Устав фиксирует цели и ограничения проекта

Должен быть неизменным

Пример: Temp1 — ProjectCharter_2015

4.2. Разработка плана управления проектом

Как будем измерять выполнение планов, как закрывать проект.

4.3. Мониторинг и контроль работ проекта

Проверка хода проекта относительно всех планов: нужно сверить «план» и «факт» (укладываем в сроки?, укладываемся в бюджет? и т.п.)

4.4. Интегрированный контроль изменений

4.5. Руководство и управление работами проекта

Это координация команды, действия по планам, работа с отчета и т.п.

4.6. Закрытие фазы или проекта

Все проекты и фазы должны быть закрыты все зависимости завершился он триумфом или провалом.

Для закрытия: 

• выдать результат (требуемый по scope baseline)
• проверить и сделать «что нужно» для закрытия (например, высвободить команду подписать акт приемки работ, получить отзыв от клиента и т.п.)
• зафиксировать полезную информацию по проекту («выученный урок» — что было успешно/неуспешно, какие самые большие риски и т.п.)

2. УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА

Определить, какие работы необходимы, а потом что только они выполняются.

5.1. Планирование управлением содержанием

Связать все планы воедино

5.2. Сбор требований

Сбор требований происходит посредством опроса заинтересонных лиц — интервью, анкеты и т.п. 

Пример матрицы требований RequirementMatrix_2015

5.3. Определение содержания

Делаем концепцию (техническое задание): детальное описание продукта и проекта

Определяем: что делаем и чего НЕ делаем в ходе проекта

Пример концепции: ProjectScope_2015

5.4. Создание иерархической структуры работ

Разделяй и властвуй!

Перед тем как представить иерархическую структуру работ желательно представить иерархическую структуру продукта

Иерархическая структура продукта (PBS — Product Breakdown Structure):

Иерархическая структура работ (WBS — Work Breakdown Structure):

Существенным является не способ представления, а иерархичность: декомпозиция любого результата на его составляющие.

От сложного – к простому.

5.5. Контроль содержания

Если понимаем, что не учли какой-то элемент, то вносим изменения в планы

5.6. Подтверждение содержания

3. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ (СРОКАМИ) ПРОЕКТА

 

 

Вот как это выглядит на «Карте процессов»:

 

6.1. Управление расписанием

Как создать расписание и сопоставление содержания с расписанием

6.2. Определение операций

Декомпозиция технического задания в ДЕЙСТВИЯ!

Берем иерархическую структуру работ и переводим ее в «глаголы» — как добьем результата обозначенного в ИСР.

6.3. Определение последовательности операций

Перестраиваем ИСР в Сетевую диаграмму (PDM — Precedence Diagramming Method, Метод «операции в узлах» (метод предшествования).

Сетевая диаграмма проекта показывает набор операций и логику их последовательностей – кто за кем. Заметьте, что в этой диаграмме нет никаких характеристик самих операций, например, сроков или длительностей – только логика: что и в какой последовательности должно делаться в проекте. Эта диаграмма является важнейшим промежуточным шагом на пути к значимой цели – расписание проекта

6.4. Оценка ресурсов операций

Ресурсы делятся на:

• Возобновляемые – люди и оборудование
• Невозобновляемые – материалы

Не возобновляемые ресурсы -это материалы — расходуются на операции безвозвратно. В отличие от них возобновляемые ресурсы, это люди и оборудование, не расходуются и не теряют своих производительных возможностей, после очередной операции возобновляемые ресурсы готовы к следующей операции.

6.5. Оценка длительности операций

• Аналоговая оценка

Способ оценки по аналогии с предыдущей похожей деятельностью.

Пример такой оценки: мы уже исполняли подобные работы и по опыту знаем, что на исполнение требуется 5 дней. Или не исполняли подобного, но погуглили или опросили экспертов.

 Среди аналоговых методов оценки есть один метод, который люди используют чаще всего – оценка из своего опыта. Это предполагает простой алгоритм:

опытный человек чешет затылок и сообщает: — ну, я это не раз делал, понадобится столько-то деньков.

Такой оценки имеет существенную особенность – оценки получаются заниженными, то есть оптимистичными.

• Оценка по трем точкам

Это оценка такого типа:

я не знаю, сколько понадобится времени на эту операцию, но могу сказать, что если все пойдет хорошо, то уложимся в 5 дней (оптимистичная оценка), в худшем варианте понадобится 10 дней (пессимистичная оценка), а скорее всего, потребуется 7 дней (наиболее вероятная оценка).

В результате нужно усреднить способом «оценка PERT» (PERT – Program Evaluation and Review Technique): 

Ожидаемая оценка = (Оптимистичная + 4 * Наиболее вероятная + Пессимистичная) / 6

Обращаю внимание, что делим на 6 потому, что взяли 4 наиболее вероятных оценок и по одной оптимистичной и пессимистичной – всего шесть оценок.

Пример: Оценка по трем точкам.

6.6. Разработка расписания

Используйте программное обеспечение — диаграммы Ганта и т.п.

Метод критического пути для составления расписания

Метод критического пути является основным способом расчета расписания проекта.

Операции могут иметь резервы, вызванные наличием параллельных цепочек:

В прямом проходе, от начала к концу проекта, рассчитываются ранние даты операций. А в обратном проходе, от конца проекта к началу, все наоборот – рассчитываются поздние даты каждой операции.

Результатом расчета является таблица с ранними датами и резевами каждой операции:.

Операции без резервов являются основным фокусом внимания менеджера и команды проекта:

6.7. Контроль расписания

Делаем прогнозы отклонений и отслеживаем укладываемся ли в в график.

4. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

Вот как это выглядит на «Карте процессов»:

 

7.1. Планирование управлением стоимостью

Как будем держать под контролем наш план

7.2. Оценка стоимости

Считаем себестоимость на основе временных зарат.

Стоимость проекта = стоимость всех работ проекта

Стоимость работы = стоимость израсходованных ресурсов.

Стоимость проекта = Сумма стоимостей израсходованных ресурсов.

7.3. Определение бюджета

Бюджет проекта – это распределение стоимости проекта по времени.

 

Базовый план стоимости (cost baseline)= себестоимость работ + резервы работ + резервы пакетов работ

Бюджет проекта (project budget) = Базовый план стоимости + управленческие резервы

Управленческие резервы — это деньги, который спонсор проекта отложил на «всякий случай»

«План по стоимости» — это бюджет проекта.

Стоимости делят на две важные группы:

• стоимости ресурсов — состоят из стоимости людей, оборудования и материалов, требуемых для исполнения работ проекта,
• денежные затраты — это затраты на оплату работ внешних исполнителей – поставщиков и подрядчиков. На рисунке эти затраты показаны кривой «Ожидаемый денежный поток»

«Резерв управления» – это превышение бюджета, вызванное выявленными рисками.

7.4. Контроль стоимости

Собираем все вместе  и контролируем календарный план проекта (MS Project):

Пример: The Practice Standard for Earned Value Management

Далее разберем:

• управление качеством,
• управление HR,
• управление коммуникациями,
• управление рисками,
• управление закупками,
• управление заинтересованными сторонами.

7. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ

 

• Определение заинтересованных сторон проекта.

Заинтересованные стороны проекта – это лица и организации, например заказчики, спонсоры, исполняющая организация и общественность, которые активно участвуют в проекте, или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Они также могут оказывать влияние на проект или на его результаты. Заинтересованные стороны проекта могут находиться на различных уровнях внутри организации и иметь разные уровни полномочий либо могут являться внешними по отношению к исполняющей организации проекта.

• Планирование коммуникаций

В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые заинтересованным сторонам проекта, например: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить.

• Распространение информации

Это процесс предоставления необходимой информации заинтересованным сторонам проекта в соответствии с планом.

• Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта

Это процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта для удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем.

• Подготовка отчетов об исполнении

Это процесс сбора и распространения информации об исполнении, включая отчеты о состоянии, результаты измерения исполнения и прогнозы. Процесс подготовки отчетов об исполнении включает периодический сбор фактических данных и их сопоставление с базовым планом для оценки продвижения проекта и его исполнения, передачи данной информации, а также прогнозирования результатов проекта.

Тур по книгам по управлению проектами:

1. Описать основные принципы работы в IT-сфере успешно удалось Тому Демарко и Тиму Листеру. Пожалуй, начать книжное путешествие стоит с их книги «Человеческий фактор: успешные проекты и команды».  Из книги узнаете: «как?», «зачем?» и «почему?»
2. Если в вашей работе много рисков, то возьмите на заметку  «Вальсируя с Медведями».
3. Руководителю стоит иметь в библиотеке книги Патрика Ленсиони «Пять искушений руководителя» и «Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)». Первая рассказывает о руководстве, вторая о том, как зажечь огонь в глазах команды и мотивировать на подвиги.

А вот сервис, где представлена деловая литература: http://filegiver.com/c/delovaya-literatura

Часть 3 подготовлена по материалам Селиховкина, PMlead.ru, http://projectbureau.ru/book/bp_work/ и книги PMBOK