Делегировать сложно. Потому что никто не выполнит эту задачу лучше тебя. Именно поэтому ты приходишь в офис рано и уходишь, когда уже темно. Потому что ты один тут эксперт, ты точно лучше всех справишься.
Обратная сторона медали — если не делегировать задачи, то скоро ты обрастёшь ими — наступит кризис, ты перестанешь справляться и помрешь сгоришь на той самой вчера ещё любимой работе. А восстановиться трудно (проверено на себе. Дважды. Трижды. Многократно.)
«Сибирикс» изобрел такое понятие как туалетное делегирование:
| Сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или в спортзале после работы) коллеги нагружают задачами и дурацкими вопросами.
Безусловно, задачи нужные и вопросы правильные. Вот только сотрудник в этот момент морально не готов, потому что сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И виноватым в итоге останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили и задача точно будет исполнена. В итоге, полный облом. |
 |
На самом-то деле «Сибирикс» ничего не изобретал, а просто отрерайтил созданное в 1974 году понятие Билла Онкена “обезьяна на плече босса”.
Кейс
СанСаныч идет по коридору в туалет и встречает своего подчиненного. Сотрудник Петрович, едва успев поздороваться с руководителем, заводит такой разговор:
“Кстати, у нас там возникла такая проблема. Дело в том, что нам надо…”
Слушая Петровича, СанСаныч понимает, что:
а) он хочет помочь и разрулить ситуацию
б) быстро ответ дать не может — надо разбираться
В результате СанСаныч отвечает:
“Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать”.
И они расходятся каждый по своим делам.
Что имеем: руководитель идет дальше по коридору, встречает еще пару сотрудников, которые грузят вопросами. А СанСаныч как на зло не взял в туалет ежедневник и ручку (кто же знал?!) — не записал задачу Петровича и в итоге забыл про нее. Просто вылетело из головы. В итоге, он виноватым себя чувствует — на него надеялись, а он забыл, бестолочь!
А что произошло?
 |
— У кого на спине сидела обезьяна до разговора?
— У подчиненного. — А после разговора? — Правильно, у менеджера.
|
Подчиненный может подойти с простым ВОПРОСОМ (че т у меня не получается это сделать, как быть?) — руководитель отмажется «надо подумать». И ВСЁ. Сотрудник с этого момента считает, что ситуацию разруливает руководитель, а он может заняться более простым вопросом, кофе пойти попить, например.
Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдёт и спросит: “СанСаныч, ну, как там наши дела?”
Кейс 2
Приходит к мне Петрович и говорит:
«Мне кирпичи должны были сегодня утром привезти, но не привезли. Мне уже трясти поставщика или подождать?»
Если я отвечу «звони» или «подожди», его кирпичная обезьяна сразу же окажется на моей спине— с этого момента я буду отвечать за результат (сроки и качество).
Петрович потом придет и скажет, что не дозвонился или перескажет ответ поставщика, я дам новое поручение, а потом буду звонить сама (у меня же лучше получится разрулить), плюс должна буду держать всю эту историю в голове, все время думать, как лучше поступить.
А если с кирпичами в итоге будет что-то не так, Прораб мне по праву заявит:
|
 |
Как лечить?
Варианта два:
а) Петрович пытался решить вопрос, но реально не смог и ждет от меня помощи
б) Петрович хочет свалить на меня свою задачу
Нужно разобраться, какая из этих двух ситуаций произошла, а дальше или помочь, или бить. Для выяснения есть волшебный вопрос: «Что ты делал, что решить этот вопрос?»
Если он действительно пытался решить вопрос — он с ходу расскажет, что делал и почему не получилось. А если нет, то сразу будет пыжиться, но ничего конкретного не скажет.
Если он реально старался, но не смог:
1. Рассказываешь, как ты бы поступил (даешь направление, в котором ему думать).
2. Говоришь сделать план с контрольными точками. Петрович понимает, что ответственность за задачу лежит на нем.
3. Он предлагает свой план, который затем реализует. Петрович понимает, что ответственность за задачу лежит на нем.
4. Он действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета. Петрович понимает, что ответственность за задачу лежит на нем.
5. В конце представляет отчет о результатах и проделанной работе. Петрович понимает, что ответственность за задачу лежит на нем.
Как контролировать обезьян
| 1. Запретить подчинённым вваливаться в твой кабинет и задавать вопросы, когда им вздумается.
Пусть вначале сотрудник напишет письмом, чтобы руководитель ответил ему, когда будет время. Если задача срочная, а от руководителя нет реакции, то можно придти за советом, обозначив, что задача очень срочная и спросив есть ли время. |
 |
| 2. Не бояться, что подчиненные провалятся, если руководитель моментально не придёт на помощь, бросив все свои дела.
Зачастую руководители бояться доверить решение сложных вопросов подчинённым, «потому что он не такой опытный как я, а значит что-то пойдёт не так». Абрахам Маслоу назвал это “чувством недостаточности”, потому что такой руководитель боится почувствовать себя ненужным и невостребонным. Фу таким быть! |
 |
| 3. Не подавать дурной пример. Вспомни ситуацию, когда ты на кухне разговариваешь с сотрудником: «Круто бы было, чтобы у нас на сайте была вот такая штука! Надо срочно реализовать». Подчиненный с радостью подхватит: «Да, офигенно!».
Итог: ты считаешь, что задача поставлена. Подчиненный — что классно поболтали на кухне. Результат: ты ждёшь, он забыл. Грустьпечаль. |
 |
 |
Серферам
Дополнительно по теме:
|