Как хвалить и ругать, чтобы сотрудники росли, а не увольнялись

Самая популярная модель — это модель бутерброда:

  • хвалить
  • ругать
  • хвалить

lines2

Модель Daily Scrum Meeting

Сделал – Планирую – Мешает достижению целей

Daily Scrum Meeting – это обязательные ежедневные скрам-совещания, которые проходят строго в одно и то же время, обязательны для всех, длятся не более 15 минут. Есть интересный тонизирующий прием, позволяющий фокусировать каждого участника на том, что говорят другие: все стоят во время таких совещаний. За 15 минут каждый член команды отвечает на 3 вопроса.

number white1

Что сделано с момента предыдущего ежедневного совещания?

number white 2

Что будет сделано с момента текущего совещания до следующего?

number white 3

Какие проблемы мешают достижению целей спринта?

lines2

Модель SLC

Успехи (Successes) – Уроки (Learn) – Изменения (Change)

Успехи (Successes)

Во время сеанса обратной связи каждый член команды говорит о двух ключевых личных достижениях за время итерации или проекта.

1121

Уроки (Learn)

Каждый участник говорит об одном важном уроке, который извлек во время работы.

1121

Изменения (Change)

Каждый участник говорит об одном изменении, которое нужно внести в работу на следующей итерации или в новом проекте.

1121

Во время общения с командой кому-то нужно записывать то, что говорят участники. После получения обратной связи от команды руководитель смотрит таблицу с графами «2 достижения» – «1 важный урок» – «1 предлагаемое изменение». По этой таблице он составляет рейтинг того, что важно для процесса в целом (3-5-10+ позиций), и дает команде новые вводные.

lines2

Модель BOFF

Поведение (Behaviour) – Результат (Outcome) – Чувства (Feelings) – Будущее (Future)

 Когда подходит BOFF?

Сотрудник «расслабился», «поплыла» дисциплина. Или вылечить, или уволить.

number white1

Поведение (Behaviour)

Изложите свои наблюдения за поведением сотрудника: нужны факты, цифры и детали – это позволит человеку понять, где он не прав и что это заметно для всех, то есть критика объективна. Обсудите причины, чтобы разобраться, верно ли сотрудник понимает ожидания, правила и последствия своего поведения.

number white 2

 Результат (Outcome)

Объясните, каковы последствия негативного и непродуктивного поведения для бизнеса, а также для результатов и перспектив самого сотрудника.

number white 3

Чувства (Feelings)

Скажите о том, что вы чувствуете, видя такое отношение к работе и регресс, в то время как вы ожидали прогресса. Задача – помочь сотруднику осознать, в чем он не прав, и исправить поведение, сосредоточиться.

number white 4

Будущее (Future)

Обсудите будущее. Задайте вопросы о том, как сотрудник изменит свое поведение, какими будут действия. Если вы говорите, что делать, – вас просто слушают. Это неэффективно.

Когда вы спрашиваете, человек начинает искать ответы для себя, предлагать новые варианты поведения в конкретных ситуациях (прежде всего, себе). Кроме того, говоря что-то вслух, человек психологически воспринимает сказанное как новое поле ответственности. Раз сказал – надо стараться следовать своим обещаниям.

Оговорите сроки следующей встречи, на которой вы обсудите работу над ошибками и успехи. Это важно, чтобы обратная связь стала отправной точкой для позитивных перемен – и появления результатов к определенной дате.

lines2

Модель SOR

Стандарт (Standard) – Наблюдение (Observation) – Результат (Result)

Есть стандарты, но сотрудник игнорирует некоторые пункты, из-за чего нарушается цепочка правильного выполнения рабочих задач.

 

number white1

Стандарт (Standard)

Напомните об установленных стандартах («вот как должно быть»). Разъясните, почему важно соблюдать последовательность действий, временные ограничения, правила работы с клиентами.

 

number white 2

Наблюдение (Observation)

Скажите о своих наблюдениях («а вот как делает сотрудник»): для конструктивного разговора о нарушениях нужны факты.

 

number white 3

Результат (Result)

Объясните сотруднику, как его действия или бездействие влияют на личные результаты, работу отдела, отношение клиентов, эффективность команды и успех бизнеса. Нужны конкретные рабочие примеры последствий. Важно, чтобы сотрудник озвучил готовность соблюдать рабочие стандарты.

lines2

Как критиковать?

Критикуйте действия

Старайтесь не переносить критику на личность. Если проблема в отсутствии мотивации или черте личности, обусловливающей ошибочные действия, предложите подумать над этим.

1121

Не критикуйте на людях

Никто не хочет быть публично приниженным. Повреждение социального достоинства не делает человека более продуктивным, но отнимает уверенность в себе – это скажется на работе и отношениях.

1121

Если хотите исправить ситуацию, мессидж должен быть понятным

Тонкие намеки ясны не всем. Скажите, что именно вам не нравится, – и попросите это исправить или найти новые решения и подходы.

1121

Соберите информацию

Часто критика преждевременна – соберите информацию, спросите: «Почему это так?». Возможно, присутствует системная ошибка и есть причины, обусловливающие ситуацию или поведение.

lines2

Как воспринимать похвалу?

Воспримите похвалу как сигнал, что вы взяли эту вершину и пора расти дальше – скучно ведь оставаться на том же месте. Повторять один и тот же фокус, чтобы получить приятные оценки, – это зависимость и стагнация. Кроме того, помните эмпирическое правило: «шутка, повторенная дважды, уже не смешна».

lines2

Как воспринимать критику?

1121

Не реагируйте бурно

Если что-то возмутило, сначала спросите, правильно ли вы поняли.

1121

Не оправдывайтесь

Сообщите, что готовы предложить свое видение ситуации. Обоснуйте свои действия, упомяните влияющие факторы.

1121

Соберитесь

Если понимаете, что критика по делу, – признайте это и обещайте собраться. Соберитесь.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*
*
Website