Самая популярная модель — это модель бутерброда:

• хвалить
• ругать
• хвалить

Модель Daily Scrum Meeting

Сделал – Планирую – Мешает достижению целей

Daily Scrum Meeting – это обязательные ежедневные скрам-совещания, которые проходят строго в одно и то же время, обязательны для всех, длятся не более 15 минут. Есть интересный тонизирующий прием, позволяющий фокусировать каждого участника на том, что говорят другие: все стоят во время таких совещаний. За 15 минут каждый член команды отвечает на 3 вопроса.

Что сделано с момента предыдущего ежедневного совещания?

Что будет сделано с момента текущего совещания до следующего?

Какие проблемы мешают достижению целей спринта?

Модель SLC

Успехи (Successes) – Уроки (Learn) – Изменения (Change)

Успехи (Successes)

Во время сеанса обратной связи каждый член команды говорит о двух ключевых личных достижениях за время итерации или проекта.

Уроки (Learn)

Каждый участник говорит об одном важном уроке, который извлек во время работы.

Изменения (Change)

Каждый участник говорит об одном изменении, которое нужно внести в работу на следующей итерации или в новом проекте.

Во время общения с командой кому-то нужно записывать то, что говорят участники. После получения обратной связи от команды руководитель смотрит таблицу с графами «2 достижения» – «1 важный урок» – «1 предлагаемое изменение». По этой таблице он составляет рейтинг того, что важно для процесса в целом (3-5-10+ позиций), и дает команде новые вводные.

Модель BOFF

Поведение (Behaviour) – Результат (Outcome) – Чувства (Feelings) – Будущее (Future)

 Когда подходит BOFF?

Сотрудник «расслабился», «поплыла» дисциплина. Или вылечить, или уволить.

Поведение (Behaviour)

Изложите свои наблюдения за поведением сотрудника: нужны факты, цифры и детали – это позволит человеку понять, где он не прав и что это заметно для всех, то есть критика объективна. Обсудите причины, чтобы разобраться, верно ли сотрудник понимает ожидания, правила и последствия своего поведения.

 Результат (Outcome)

Объясните, каковы последствия негативного и непродуктивного поведения для бизнеса, а также для результатов и перспектив самого сотрудника.

Чувства (Feelings)

Скажите о том, что вы чувствуете, видя такое отношение к работе и регресс, в то время как вы ожидали прогресса. Задача – помочь сотруднику осознать, в чем он не прав, и исправить поведение, сосредоточиться.

Будущее (Future)

Обсудите будущее. Задайте вопросы о том, как сотрудник изменит свое поведение, какими будут действия. Если вы говорите, что делать, – вас просто слушают. Это неэффективно.

Когда вы спрашиваете, человек начинает искать ответы для себя, предлагать новые варианты поведения в конкретных ситуациях (прежде всего, себе). Кроме того, говоря что-то вслух, человек психологически воспринимает сказанное как новое поле ответственности. Раз сказал – надо стараться следовать своим обещаниям.

Оговорите сроки следующей встречи, на которой вы обсудите работу над ошибками и успехи. Это важно, чтобы обратная связь стала отправной точкой для позитивных перемен – и появления результатов к определенной дате.

Модель SOR

Стандарт (Standard) – Наблюдение (Observation) – Результат (Result)

Есть стандарты, но сотрудник игнорирует некоторые пункты, из-за чего нарушается цепочка правильного выполнения рабочих задач.

 

Стандарт (Standard)

Напомните об установленных стандартах («вот как должно быть»). Разъясните, почему важно соблюдать последовательность действий, временные ограничения, правила работы с клиентами.

 

Наблюдение (Observation)

Скажите о своих наблюдениях («а вот как делает сотрудник»): для конструктивного разговора о нарушениях нужны факты.

 

Результат (Result)

Объясните сотруднику, как его действия или бездействие влияют на личные результаты, работу отдела, отношение клиентов, эффективность команды и успех бизнеса. Нужны конкретные рабочие примеры последствий. Важно, чтобы сотрудник озвучил готовность соблюдать рабочие стандарты.

Как критиковать?

Критикуйте действия

Старайтесь не переносить критику на личность. Если проблема в отсутствии мотивации или черте личности, обусловливающей ошибочные действия, предложите подумать над этим.

Не критикуйте на людях

Никто не хочет быть публично приниженным. Повреждение социального достоинства не делает человека более продуктивным, но отнимает уверенность в себе – это скажется на работе и отношениях.

Если хотите исправить ситуацию, мессидж должен быть понятным

Тонкие намеки ясны не всем. Скажите, что именно вам не нравится, – и попросите это исправить или найти новые решения и подходы.

Соберите информацию

Часто критика преждевременна – соберите информацию, спросите: «Почему это так?». Возможно, присутствует системная ошибка и есть причины, обусловливающие ситуацию или поведение.

Как воспринимать похвалу?

Воспримите похвалу как сигнал, что вы взяли эту вершину и пора расти дальше – скучно ведь оставаться на том же месте. Повторять один и тот же фокус, чтобы получить приятные оценки, – это зависимость и стагнация. Кроме того, помните эмпирическое правило: «шутка, повторенная дважды, уже не смешна».

Как воспринимать критику?

Не реагируйте бурно

Если что-то возмутило, сначала спросите, правильно ли вы поняли.

Не оправдывайтесь

Сообщите, что готовы предложить свое видение ситуации. Обоснуйте свои действия, упомяните влияющие факторы.

Соберитесь

Если понимаете, что критика по делу, – признайте это и обещайте собраться. Соберитесь.